Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

В рамках управления по целям применяются следующие принципы:

1) установленные цели должны быть максимально конкретными;

2) постановка целей происходит в рамках участия и диалога;

3) устанавливаются и озвучиваются временн ы е рамки;

4) осуществляется обратная связь.

Роль руководства — мониторинг и оценка деятельности. Фокус делается на будущем, а не на прошлом. Прогресс отслеживается через установленные промежутки времени. В этой системе реализуются внутренний и внешний контроль, а также регулярная оценка. Процесс оценки необходим для понимания того, насколько компания продвинулась в достижении поставленных целей.

При использовании модели управления по целям важную роль играют определение количественных показателей и мониторинг деятельности. Для постановки реальных целей и отслеживания прогресса на пути к ним руководству необходимы надежные информационные системы. Применение модели управления по целям требует от менеджмента способности вносить корректировки, озвучивать прогресс на пути к цели и награждать за достигнутые результаты.

Когда концепция управления по целям приобрела широкую известность, начали возникать разные подходы к определению цели. Согласно одному из самых популярных и практичных, цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Attainable), актуальной (Relevant) и ограниченной во времени (Time-bound). Акроним SMART для описания цели ввел в употребление Джордж Доран в 1981 году. Более концептуальный подход к постановке целей предложили Джим Коллинз (бывший студент Друкера) и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно» [48](1994). Он получил название BHAG (от англ. big hairy audacious goal — «большая наглая волосатая цель»). Согласно ему, компания должна обладать в и дением и иметь амбициозную вдохновляющую цель на долгосрочный период.

Когда процессы участия и коммуникации в компании выстроены правильно, применение модели управления по целям стимулирует активную вовлеченность сотрудников. Однако серьезную критику вызывает тот факт, что в данной модели гораздо больше внимания уделяется постановке целей, чем полученному результату или процессу деятельности. Есть опасность потери концентрации, поскольку сотрудники и даже отделы не мотивированы выходить за рамки собственных целей и помогать другим. Модель управления по целям не учитывает условий, в которых ставятся цели, например доступные ресурсы, заинтересованные лица и т. д. Другим ограничением данной модели, по мнению некоторых критиков, выступает то, что она отражает типично западный подход и не будет эффективна в условиях культур, ориентированных на отношения, где более привычна концепция «вы делаете это для своего начальника».

Да и сам Питер Друкер говорил о своей модели (цит. по: Hindle T. Guide to Management Ideas and Gurus, 2008): «Это не более чем еще один инструмент. Это не волшебная пилюля от неэффективного управления. Управление по целям работает, если вы знаете, в чем ваша цель. Проблема в том, что в 90 процентах случаев вы этого не знаете».

Drucker, P. F. (1976) ‘What Results Should You Expect? A User’s Guide to MBO’, Public Administration Review , vol 36:1, pp. 12–19.

Drucker, P. F. (2001) The Essential Drucker — The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management , New York, HarperCollins.

Levinson, H. (1970) ‘Management by whose Objectives?’ Harvard Business Review , July — August, pp. 125–134.

Как оценить актуальность продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста спроса и занимаемой ими доли?

Основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG) Брюс Хендерсон разработал матрицу BCG [49](роста спроса / доли на рынке) на основе концепции жизненного цикла товара, предложенной Теодором Левиттом в 1965 году. Согласно ей, каждый продукт характеризуется своим жизненным циклом: этап введения в употребление, стадия роста и зрелости, упадок. Созданная на основе этой концепции матрица помогает в определении приоритетов для конкретного продукта в портфеле компании или для всей компании. Для долгосрочного создания ценности в портфеле продуктов компании должны быть как товары с высокими темпами роста, которые требуют значительных инвестиций для поддержки, так и товары с высокой долей на рынке, но низким темпом роста продаж: они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший доход. На матрице по осям отображаются рост спроса и доля рынка . Основная идея заключается в том, что чем более значительную долю рынка занимает продукт или чем выше темпы роста его продаж, тем лучше для компании.

Распределение продуктов в матрице помогает определить их финансовый потенциал.

1. «Звездам» нужны значительные инвестиции для поддержки высокого роста объема продаж. Постепенно рост замедлится и продукты перейдут в категорию «дойных коров».

2. «Дойным коровам» не требуется значительных инвестиций для поддержания доли на рынке. Они генерируют доход, который компания может направить на оплату расходов или поддержку других своих продуктов.

3. «Вопросительные знаки» демонстрируют высокие темпы роста объема продаж при низкой доле рынка и требуют инвестиций. Руководству компании следует проанализировать, какие продукты из этой категории можно перевести в разряд «звезд», а от каких лучше избавиться.

4. «Собаки» генерируют достаточную прибыль, чтобы обеспечивать собственную рентабельность, но больших перспектив у них нет.

После оценки доли на рынке и роста спроса продукт можно разместить в матрице. Допустимо применение четырех разных стратегий.

1. Строить : увеличить долю на рынке за счет инвестиций (например, закрепить статус «звезды» или перевести «вопросительный знак» в категорию «звезд»).

2. Удерживать : сохранять статус-кво (не предпринимать ничего).

3. Пожинать плоды : сократить объем инвестиций (довольствоваться положительным денежным потоком и максимизировать прибыль от «звезд» или «дойных коров»).

4. Избавляться : например, от «собак», используя освободившиеся средства для инвестирования в «звезд» или в «вопросительные знаки».

Применение матрицы BCG способно предотвратить частую стратегическую ошибку: универсальный подход к стратегии, например ориентация на общий показатель роста или общую рентабельность вложенного капитала в рамках компании. Основная идея матрицы заключается в том, что только диверсифицированная компания, имеющая сбалансированный портфель продуктов, способна применить свои сильные стороны, чтобы максимально использовать возможности роста и повысить капитализацию. Каждый продукт из портфеля компании должен генерировать денежный поток, иначе он бесполезен.