Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

2. Определите подвиды для каждого вспомогательного вида деятельности. Для таких ее форм, как управление человеческими ресурсами, развитие технологий и снабжение, определите вспомогательные виды деятельности, которые создают ценность в рамках основных. Затем те, которые создают ценность в рамках инфраструктуры компании.

3. Определите взаимосвязи между всеми выделенными видами деятельности, создающими ценность.

4. Ищите возможности повысить ценность. Проанализируйте все вспомогательные виды деятельности и выявленные взаимосвязи и подумайте, как их изменить, чтобы максимизировать ценность для потребителя. Следует учесть, что потребители вспомогательной деятельности могут быть как внутренними, так и внешними.

Есть три основных способа достижения результатов после анализа цепочки создания ценности.

1. В условиях растущего разделения труда и расширения географии производства составляющих все большее значение приобретает системная конкурентоспособность. Не менее важно и то, как взаимосвязаны разные виды деятельности.

2. Непременное условие успешного завоевания глобального рынка — высокая производительность, для достижения которой требуются глубинный анализ и пристальное внимание руководства.

3. Выход на глобальный рынок, позволяющий максимально использовать преимущества глобализации, требует понимания динамических факторов в рамках всей цепочки создания ценности.

Критики этой концепции указывают на сложность определения отдельных структурных блоков цепочки создания ценности. Без этого невозможно сравнить их с аналогичной деятельностью конкурентов, чтобы выявить свое преимущество. Другие авторы, например Ричард Норманн и Рафаэль Рамирес (см.: Baldwin et al., 2000), утверждают, что теория цепочки создания ценности устарела и применима только в условиях относительно постоянных рынков. Сейчас компаниям приходится не только добавлять ценность, но и «изобретать» ее. Джеффри Рейпорт и Джон Свиокла (1995) применили эту концепцию к виртуальной реальности и информационному миру. По их мнению, руководству компании следует уделять внимание тому, как действует цепочка создания ценности и в условиях реального, и в условиях виртуального рынка. Аналогично тому, как компании закупают сырье и превращают его в готовый продукт, все чаще они собирают «сырую» информацию и добавляют ей ценность благодаря цепочке из пяти видов деятельности: сбор информации, обработка, выбор, синтез и распространение.

Baldwin, C., Clark, K., Magretta, J., Dyer, J. (2000) Harvard Business Review on Managing the Value Chain , Boston, Harvard Business School Press.

Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance [53], New York, The Free Press.

Reid, R. D., Sanders, N. R. (2012) Operations Management , 5th ed., Chichester, John Wiley.

Моделью идентичности и имиджа, разработанной учеными и консультантами по фирменному стилю Клаусом Биркигтом и Маринусом Штадлером, компании могут воспользоваться для управления своей репутацией. Согласно Биркигту и Штадлеру, корпоративная идентичность — это то, как компания видит себя сама, а имидж — то, как ее видят другие. Авторы модели считают, что индивидуальность (внутренняя идентичность) компании выражается следующим образом:

• символизм (логотип, внешнее представление, традиции и т. д.);

• коммуникации (маркетинг, отношения с прессой и другие формы запланированной коммуникации);

• поведение (сотрудников, влияющее на восприятие компании всеми заинтересованными лицами).

С помощью этих трех составляющих компания создает свой имидж в глазах заинтересованных лиц. В силу многих причин ей лучше иметь положительную репутацию: это повышает доверие к ней.

Самый простой способ — провести опрос о том, как люди воспринимают компанию, внутри самой компании и вне ее. Существует широко известная техника, которая позволяет людям лучше понять взаимосвязь между своими личными качествами и тем, как их воспринимают окружающие. Она называется «окно Джохари» и была разработана в 1955 году американскими психологами Джозефом Лифтом и Харрингтоном Инхамом. Теоретик менеджмента Чарльз Хэнди назвал эту концепцию «домом Джохари» с четырьмя комнатами.

1. Открытая зона: качества, известные самому человеку, которые признают за ним окружающие.

2. Слепая зона: качества человека, которые известны окружающим, но неизвестны ему самому.

3. Спрятанная зона: качества, известные человеку, но неизвестные окружающим.

4. Неизвестная зона: качества, неизвестные ни самому человеку, ни окружающим.

В профессиональной литературе по теме коммуникации имидж компании все чаще приравнивается к репутации. Многие авторы утверждают, будто разница в том, что внешний образ компании отражают символизм, коммуникации и поведение, присущие компании в текущий момент, а понятие репутации включает прошлое и будущее. Есть самые разные подходы к оценке репутации. При этом, как правило, используются различные параметры, но все собирают «мнения экспертов», на основе которых и делается оценка репутации компании.

• Рейтинг «Самых привлекательных компаний в мире» (World’s Most Admired Companies) от CNN/Fortune составляется на основе интервью с руководителями и аналитиками о том, что они думают об управлении персоналом в компании, качестве руководства, социальной ответственности, инновациях, продуктах, управлении активами, финансах, долгосрочной стоимости акций и общей эффективности.

• Рейтинг RepTrak от компании Reputation Institute оценивает восприятие продуктов компании, инноваций, производительности, социальной ответственности, рабочих мест и управления.

• Исследование уровня доверия Edelman Trust Barometer оценивает, насколько население доверяет лидерам бизнеса и госуправления в решении проблем, применении этических и моральных норм и стандартов и как оценивает уровень прозрачности.

Потенциальный разрыв между восприятием компании сотрудниками и восприятием со стороны вызывает следующие вопросы: можно ли объяснить этот разрыв исключительно символизмом, коммуникациями и поведением, которые присущи компании? Насколько она готова и способна сузить этот разрыв? Профессор Грэм Даулинг в своей книге «Репутация фирмы» [54](Creating Corporate Reputations, 2002) предлагает сосредоточиться на двух несоответствиях в представлении о компании: разрыве между официальной политикой и восприятием сотрудников; разрыве между представлением о компании сотрудников и внешних оценщиков.