Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Матрица BCG и другие формальные методы произвели настоящую революцию в стратегическом планировании. К сожалению, у этих подходов есть свои ограничения. Их реализация может оказаться сложной и потребовать много времени и средств. Для руководства компании может оказаться проблематичным определение стратегических продуктов и оценка их доли рынка и роста спроса. Кроме того, эти подходы сосредоточены на классификации существующих продуктов компании и мало чем полезны для планирования.

Что касается параметров, которые используются для создания матрицы, то ни доля на рынке, ни рост объема продаж не могут быть гарантией получения прибыли. В матрице не учитываются динамика конкуренции или появление прорывных инноваций, в результате чего «дойные коровы» и «звезды» могут быстро утратить свой статус. И наоборот, конкретная компания может резко начать расти, хотя, согласно матрице, такого развития событий не предполагалось.

Henderson, B. D. (1984) ‘The Application and Misapplication of the Experience Curve’, Journal of Business Strategy , 4:3, pp. 3–9.

Morrison, A., Wensley, R. (1991) ‘Boxing Up or Boxed in? A Short History of the Boston Consulting Group Share/Growth Matrix’, Journal of Marketing Management , 7:2, pp. 105–129.

Stern, C. W., Deimler, M. S. (2006) The Boston Consulting Group on Strategy , 2nd ed., Hoboken, John Wiley.

Как структурно определить привлекательность конкретного инвестиционного вложения?

Матрица GE — McKinsey, состоящая из девяти ячеек, предлагает децентрализованным компаниям системный подход к определению лучшего продукта из портфеля компании для инвестиций. Вместо того чтобы полагаться на прогнозы прибыли по каждому продукту, компания может оценить потенциал любого из них по совокупности двух факторов: привлекательности соответствующего сегмента рынка и конкурентоспособности продукта в нем. Данная модель также позволяет проанализировать товар с точки зрения его ценности для компании (привлекательность отрасли) и потребителей (относительная конкурентоспособность). Матрица GE — McKinsey помогает определить приоритеты в вопросах инвестирования в разные продукты компании. Это руководство по распределению ресурсов, которое, в отличие от матрицы БКГ, не затрагивает вопросы денежных потоков.

Применение матрицы GE — McKinsey рекомендовано, если компания производит много разных товаров или продуктовых линеек. Расположение товаров в матрице обеспечивает аналитическую карту для управления ими. Для продуктов, расположенных выше диагонали, компания может использовать стратегии инвестирования и роста. Из товаров, расположенных вдоль линии диагонали, можно выбрать отдельные единицы для инвестирования. Продукты, расположенные ниже диагонали, можно продать со скидкой, избавиться от них или оставить в ассортименте исключительно ради денежного потока, который они генерируют. Классификация по этим трем категориям — основная стартовая точка для анализа, но при вынесении решения нужно учесть все плюсы и минусы. Например, конкурентоспособный товар в малопривлекательном сегменте требует иных действий, чем неконкурентоспособный в высокопривлекательном сегменте.

Матрица GE — McKinsey помогает оценить приоритеты для инвестирования в различные продукты компании и предлагает руководство по распределению ресурсов. Ее можно использовать на всех уровнях. На уровне компании в целом с помощью матрицы можно проанализировать направления деятельности, из которых складывается бизнес. На уровне подразделения в матрице можно разместить продуктовую линейку, выпуском которой занимается конкретное подразделение. Матрица позволяет осуществлять стратегическое планирование после анализа текущего состояния портфеля продуктов компании и прогнозирования его потенциала на основе оценки факторов, повышающих конкурентоспособность. Кроме того, матрица позволяет компании сосредоточиться на сильных и слабых сторонах подразделений или отдельных продуктов.

Матрица подвергается критике со стороны некоторых авторов за псевдонаучный подход к факторам конкурентоспособности. Кроме того, некоторые факторы привлекательности сегмента рынка не поддаются измерению. Эта многофакторная модель во многом зависит от мнения руководства в определении, анализе и оценке соответствующих факторов. Также может возникнуть сложность в применении единого набора критериев для разных направлений деятельности, необходимого, чтобы результирующая матрица отвечала всем стандартам. Если раньше матрица БКГ вызывала недовольство своей простотой, то теперь критики обрушились на матрицу GE — McKinsey, обвиняя ее в излишней сложности и в том, что на работу с ней уходит много времени. Наконец, в матрице GE — McKinsey практически не уделяется внимания условиям окружающей бизнес-среды.

Grant, R. M. (2013) Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases [50], 8th ed., Chichester, Wiley-Blackwell.

McDonald, M. (2012) Market Segmentation: How to Do It and How to Profit From it [51], Chichester, John Wiley.

Swensen, D. F. (2009) Pioneering Portfolio Management: An Unconventional Approach to Institutional Investment , New York, The Free Press.

Как деятельность организации формирует цепочку создания ценности?

В книге «Конкурентное преимущество» [52](1985) Майкл Портер описывает цепочку создания ценности как полный спектр деятельности (основной и вспомогательной), необходимой для выведения продукта со стадии концепции через разные этапы производства до доставки конечному покупателю и, наконец, переработки после использования. Судя по многим стратегиям развития бизнеса, компании считают важными только основные виды деятельности. По Портеру, чтобы выявить конкурентное преимущество, компанию следует рассматривать как единое целое.

Цепочка ценности разделяет деятельность компании на стратегически важные виды — это позволяет изучить издержки, а также существующие и возможные средства дифференциации. Результаты такого исследования позволяют компании внести необходимые изменения и повысить маржу на каждом участке цепочки создания ценности.

1. Для каждого основного вида деятельности определите, какие вспомогательные виды деятельности создают ценность. Есть три подвида деятельности: прямая, непрямая, обеспечивающая качество.