Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

1. Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR-отделу): «Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?»

2. Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам): «Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность?»

3. Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга): «Отвечают ли продукты компании ожиданиям клиентов или превосходят их?»

4. Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу): «Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?»

Реализация системы сбалансированных показателей требует наличия четкого в и дения и стратегии развития. Кроме того, компания должна определить ключевые показатели, которые необходимо оценивать и которыми нужно управлять, по всем четырем перспективам ССП. Согласно концепции, разработанной в 1961 году Рональдом Дэниелом, ответы на четыре перечисленных вопроса считаются критическими факторами успеха (КФУ). Это элементы, необходимые для успешной реализации стратегии.

Показатели ССП можно рассматривать как ключевые показатели эффективности деятельности (key performance indicators, KPI): они количественно выражают цели руководства, а также пороговые значения и обеспечивают оценку стратегической деятельности. Есть разные способы их определения, но предпочтительно определение по SMART (показатели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени), поскольку сложно улучшать то, что нельзя измерить.

Для четырех аспектов ССП можно использовать следующие KPI:

• управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;

• операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;

• маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;

• финансы: выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток.

Более подробную информацию о системе сбалансированных показателей можно найти на сайте организации Balanced Scorecard Institute.

Применение концепции ССП стимулирует компанию к тому, чтобы четко сформулировать свою стратегию развития, а также критерии, по которым будет оцениваться ее реализация. ССП помогает руководителям и сотрудникам осознать, какой вклад они вносят в достижение целей компании.

Основное достижение системы сбалансированных показателей состоит в том, что сегодня устойчивую эффективность компании принято оценивать не только по финансовым показателям. Концепция ССП навлекла на себя серьезную критику со стороны академического сообщества, поскольку Каплан и Нортон не подкрепили свою работу научными доказательствами. Компаниям, применяющим ССП, порой сложно сбалансировать все четыре перспективы, особенно когда в одной или нескольких из них возникают серьезные сложности. Концепция также подвергается критике из-за недостатка руководства к действию: некоторые считают ее не более чем списком показателей.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action [56], Boston, Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008) The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage [57], Boston, Harvard Business School Press.

Person, R. (2013) Balanced Scorecards and Operational Dashboards with Microsoft Excel , 2nd edition, Indianapolis, John Wiley.

Как измерить рентабельность социальных сетей?

Рентабельность капиталовложений, или возврат на инвестиции (ROI), является одним из ключевых показателей в бизнесе: он помогает понять, когда окупятся финансовые вложения. Консультант по вопросам управления из компании Altimeter Джеремайя Оуянг разработал иерархию для вложений в социальные сети, представленную на рисунке выше, где используются различные показатели, которые будут полезны разным категориям сотрудников. Данная модель пытается восполнить потребности тех компаний, которые испытывают сложности в определении главных факторов успеха и ключевых показателей эффективности онлайн-коммуникаций как в целом, так и в социальных сетях.

Оуянг предлагает выделять разные, но связанные показатели для различных уровней в компании.

1. Деловые показатели для руководителей (и «всех, кто поддерживает их работу»), резюмирующие аналитическую статистику по социальным сетям.

2. Аналитическая статистика по социальным сетям для линейных руководителей и сотрудников, чья работа непосредственно связана с социальными сетями, с фокусом на влиянии последних на развитие бизнеса.

3. Показатели уровня вовлеченности для менеджеров по развитию онлайн-сообщества и коммуникационных агентств, подробно отражающие социальную активность пользователей (клики, переходы, лайки, ретвиты, просмотры и т. д.).

Автор модели предлагает пять шагов, чтобы начать применять пирамиду ROI.

1. Сформулируйте свою бизнес-цель: если ваши действия в социальных сетях не преследуют четкой цели, вы можете столкнуться с серьезными сложностями. Это легко понять: целенаправленная активность привлекает больше друзей и последователей, чем бесцельное участие в социальных сетях.

2. Предоставляйте правильные данные нужным сотрудникам: не всем требуются одни и те же показатели. Общая формула пирамиды должна быть доступна всей компании, но дифференцируйте информацию, которая нужна отдельным категориям сотрудников.

3. Дифференцируйте объем информации и частоту предоставления данных в зависимости от уровня пирамиды: например, руководителям отчеты требуются реже, чем команде разработчиков, в силу их положения в пирамиде. Самое большое количество данных необходимо на нижнем уровне пирамиды. Верхние получают информацию на основе данных нижних уровней.

4. Корректируйте формулы, чтобы они подходили именно вашей компании: стандартных инструментов измерения социальных сетей не существует. Не стоит их ждать, лучше придумать самим.

5. Постепенно выстройте систему эталонных показателей на всех уровнях организации. Учтите, что конкретные цифры не так важны, как общие тенденции развития.

Кроме того, согласно Оуянгу, компании применяют «шесть способов оценки рентабельности социальных сетей». Три из них направлены «сверху вниз»: реальные истории, соотношение и многофакторное тестирование. А оставшиеся три — «снизу вверх»: подсчет «кликов» (см. также показатели уровня вовлеченности на рисунке), использование интегрированного ПО и оценка электронной коммерции.