Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Чем меньше знаменатель дроби, тем лучше результат. Например, 100 продуктов, произведенных за минуту, дают целевой показатель 100. Задача в том, чтобы произвести еще больше за меньшее время: ведь «время — деньги», и нужно максимально эффективно использовать имеющийся актив. Эта идея долго казалась логичной, а ее применение на какое-то время значительно повысило производительность.

Но затем возникли непредвиденные моменты. Чтобы обеспечить высокую скорость, нужно максимально упростить работу до автоматического повторения механических действий. Это не способствовало стремлению рабочих к обучению, и они быстро теряли интерес к делу. К тому же высокая скорость негативно сказывалась на качестве. Попытки работников угнаться за автоматами и поддерживать ту же скорость отрицательно влияли на их психическое здоровье. По требованиям системы, работник должен был на 100 процентов выполнять инструкции, как автомат, и не «терять время» на общение с коллегами. Возникла изоляция на рабочем месте. Работники практически сразу саботировали эту систему и «притормаживали» коллег, трудившихся слишком усердно (из-за чего руководство могло повысить общую норму выработки). Хотя появление методов научного управления было скорее веянием моды, они развиваются и сегодня, как мы увидим далее.

Какую пользу можно извлечь из методов научного управления, измерения времени и движений? Представление о времени как стремительной последовательности действий типично для американской культуры. Нельзя сказать, что это неправильно, но это явно однобокий подход. Поскольку время невидимо и измеряется только при помощи часов, которые изобрел человек, сама его концепция остается открытой и по-разному интерпретируется в разных культурах. Американцы воспринимают его как актив, который нужно использовать, и они уверены, что в минимальный промежуток времени нужно вместить как можно больше действий.

Очевидно, что быстрое выполнение рабочих задач способствует сокращению времени и расходов, но это не единственный способ снижения издержек. Очень важен правильный расчет времени. Производственные процессы можно синхронизировать и скоординировать. Если рабочие циклы синхронизированы и один работник начинает выполнять свои задачи сразу, как только останавливается другой, это дает огромную экономию для компании. При своевременной доставке всех нужных деталей предприятие значительно экономит на их хранении. Издержки на хранение товарно-материальных запасов порой значительны, и их можно снизить, если использовать детали в производстве сразу после их доставки.

Иными словами, и последовательное, и синхронное время, как принято в американской и японской культурах соответственно, помогают повысить эффективность производства. Это отражено на рис. 7.2. Прилежно изучившие теорию Тейлора японцы разобрались, почему надо торопиться, но они и раньше знали благодаря собственным культурным традициям, как нужно синхронизировать рабочие процессы.

Рис. 7.2.Время с позиции последовательности и с позиции синхронности

На вертикальной оси отображено время с позиции последовательности, или тейлоризма / фордизма. В этом случае вы пытаетесь угнаться за временем. По горизонтальной оси отображается время с позиции синхронности. Если образно представить производственный процесс как постоянно ускоряющийся танец, то спираль в центре приобретает смысл. Работники действуют быстро и скоординированно, а результатом становится гибкий производственный процесс, при котором компоненты доставляются к центральному конвейеру «точно вовремя» и сразу идут в производство. Если доставка нужных деталей синхронизирована со сборкой конкретной модели, конвейер может выпускать до сотни разных моделей автомобилей в день. Именно японцам удалось совместить две концепции времени, что обеспечило их доминирование в производстве автомобилей на мировом уровне в наши дни. Идеям Тейлора понадобилась доработка.

К началу XXI века Питер Друкер (1909–2005) был, вероятно, одним из самых влиятельных теоретиков менеджмента, консультантом и писателем. Он ввел в обиход термин «работник умственного труда», а также концепцию бизнеса как обучения, которое продолжается всю жизнь. Но наибольшую популярность завоевала теория управления по целям, которую Друкер представил еще в 1953 году.

Теория Друкера положила конец попыткам последователей Тейлора превратить высокую производительность в объективный критерий успеха. Она соотносилась с целями компании, которые определялись руководителями. Тем либо удавалось реализовать свои амбиции на благо себе и компании, либо нет. Друкер ясно обозначил, что у сотрудников есть свои цели, стремления и практический опыт. Несомненно, важно, чтобы цели компании были достигнуты. Но не менее важно, чтобы сотрудникам удалось реализовать свои цели с помощью компании. Корпоративные цели нужно соотносить с личными целями сотрудников, чтобы как можно больше людей выполняли задачи, которые удовлетворяют требованиям их личного роста. Успешно справляясь с такими задачами, эти люди приносят пользу компании и ощущают личную удовлетворенность. Сотрудники оценивают свою деятельность с позиции пользы для организации и себя и обсуждают результаты с линейным руководителем, чтобы договориться о вознаграждении.

Следует отдельно отметить, что идеи Друкера намного опередили свое время. Он предупреждал: далеко не всегда сотрудник виноват в том, что ему не удалось достичь поставленных целей. Порой цели нереалистичны и требуют корректировки. Сотрудник и его линейный руководитель должны вместе решать, что именно необходимо изменить. При правильном подходе сотрудники начинают искренне разделять цели компании, осознанно берут на себя обязательства и стараются их выполнять. В случае неудачи они сами стремятся выяснить, в чем причина. Кроме того, Друкер выступал за поощрение сотрудников, когда они добиваются каких-то достижений.

Теперь понятно, почему эта теория, которой сегодня более 60 лет, всё это время поддерживает репутацию Друкера на высоком уровне. Эта простая, ясная, справедливая, честная, информативная теория основана на диалоге. Она стала одной из самых успешных в науке о бизнесе. Вся она строится на эффективных управленческих навыках: перед руководителями стоят важные задачи, которые они решают. Эффективность любого диалога между руководителем и сотрудником зависит преимущественно от навыков руководителя, который запросто может испортить ситуацию.