Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Как мы видим, суть теории управления по целям Питера Друкера заключается в сочетании целей и амбиций отдельных сотрудников с целями и амбициями компании. Может ли сотрудник удовлетворить свои амбиции, работая во благо компании? Этот вопрос он и руководитель должны периодически обсуждать и соотносить корпоративные и личные цели. Друкер признавал, что иногда сотрудники не справляются с задачами, которые они на себя взяли, но порой сама цель оказывается им не по силам. И в том и в другом случае нужно анализировать обстоятельства и вносить коррективы. Аспекты, которые требуют взаимной интеграции, показаны на рис. 7.3.

Рис. 7.3.Цикличный процесс управления по целям

Направленная вверх спираль обозначает, что сотрудник берет на себя обязательства, а его руководитель оценивает результаты. При идеальном раскладе сотрудник удовлетворяет свои амбиции, достигая цели организации. При этом можно внести корректировки, если сотрудник не удовлетворен ситуацией или страдают интересы компании.

Основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG) Брюс Хендерсон (1915–1992) разработал матрицу BCG (роста спроса / доли на рынке) в 1970 году. Это полезный инструмент для топ-менеджмента крупных корпораций, в состав которых входят разные компании и подразделения. Матрица, представленная на рис. 7.4, может применяться для оценки успешности как отдельных компаний в составе холдинга, так и крупных стратегических подразделений (бизнес-единиц), способных реализовать собственные стратегии.

Рис. 7.4.Матрица роста спроса / доли на рынке

По вертикальной оси представлен рост спроса на продукт, а по горизонтальной — его доля рынка. Рост спроса отражает привлекательность конкретного сегмента рынка, а относительная доля рынка — конкурентное преимущество. Эти два важных показателя и определяют расположение бизнес-единиц компании в матрице BCG. Предполагается, что руководству уже известен показатель прибыльности бизнес-единицы. Матрица BCG позволяет провести анализ данных и принять решение.

Матрица BCG была разработана в эпоху конгломератов, когда крупные холдинги владели компаниями в самых разных отраслях и в их портфеле могли оказаться организации, не имеющие между собой ничего общего. На тот момент матрица BCG оказалась передовым инструментом для оценки и классификации направлений бизнеса по их прибыльности. Каждая бизнес-единица оценивалась как «прибыльная» или «убыточная», с высоким ростом спроса или низким, с большой долей рынка или маленькой, на основании ее собственных усилий. Более того, определение бизнес-единицы как «собаки», «звезды» и т. д. отражало ее оценку с точки зрения рынка.

Одно из ограничений матрицы — ее одномерность. Рост спроса выступает как единственный критерий привлекательности сегмента рынка, а доля рынка — как единственный критерий оценки конкурентного преимущества. В модели не учитываются другие важные факторы, определяющие прибыльность, например уровень конкурентоспособности.

Еще одна проблема матрицы BCG заключается в том, что она строится на предположении, будто все бизнес-единицы в портфеле обладают рыночной ценой, но рассматриваются как автономные. Это все равно что оценивать по отдельности элементы пазла, не думая о том, в какую общую картину они могут сложиться. Конечно, вполне вероятно, что компаниям нечего предложить друг другу, но рассмотреть такую возможность всё же стоит. У компании, которая не слишком успешна на рынке, может иметься важная технология, которую с б о льшим успехом могла бы применить другая организация. Иными словами, чтобы сделать заключение о том, что «собака» действительно «собака», прежде всего стоит убедиться, что она не может быть полезной другим бизнес-единицам из портфеля компании или корпорации. Технология в портфеле одной из компаний, которую могут применить другие, может оказаться очень ценной (рис. 7.5).

Рис. 7.5.Эффект от объединения бизнес-единиц

В другом контексте и в условиях нового рынка то, что прежде считалось технологическим провалом, может обернуться успехом. Это значит, что компании следует оценивать и технологическую перспективу, а не только финансовые показатели. Бизнес-единицы располагают не только багажом опыта, но и потенциалом будущего развития. Матрица BCG оказывается более полезной, если применять ее не просто для классификации бизнес-единиц, а для поиска способов интеграции между ними.

В матрице GE — McKinsey устранен ряд недостатков, присущих матрице BCG. Рост спроса — только один из множества факторов, определяющих привлекательность конкретного сегмента рынка, а доля рынка — лишь один из факторов, описывающих уровень конкурентоспособности бизнес-единицы. Матрица GE — McKinsey во многом опирается на модель «Пяти сил» Майкла Портера.

Согласно Портеру, компания классифицировалась по признакам привлекательности отрасли, в которой она действует, и устойчивости ее конкурентной позиции. Сильной

считается позиция, в которой компания способна использовать рыночные силы для давления на разные заинтересованные стороны и в результате получить выгодные для себя условия. На рис. 7.6 привлекательность отрасли обозначена по вертикальной

Рис. 7.6.Матрица GE — McKinsey

оси, а конкурентоспособность компании — по горизонтальной. Три самых благоприятных квадранта — верхние левые, а три наименее благоприятных — правые нижние. Эта матрица говорит сама за себя — при условии обоснованности предположений Портера. Все расчеты проводятся на основе финансовых показателей, а не технологического или инновационного потенциала. Компания занимает протекционистскую позицию, когда действует в непривлекательном сегменте или не способна конкурировать. Она избавляется от актива, когда он слаб по двум показателям, и делает выбор, когда «проседает» один из показателей.

Относительно недавно Портер изменил свою точку зрения в пользу большей степени интеграции (Портер и Крамер, 2011). Если он прав, то нам нужна матрица нового типа. Если изменить исходные предположения и выступать за стратегию объединения, при которой компании, входящие в сеть, помогают друг другу, есть шанс на согласование и изменяются определения «конкурентной позиции» и «привлекательности рыночного сегмента». Дилемма по-прежнему существует, но теперь она может быть решена (рис. 7.7). Обратите внимание, что верхний левый и нижний правый квадранты по-прежнему характеризуются либо слабой конкурентной позицией, либо непривлекательной отраслью. Только в верхнем правом квадранте все факторы сходятся и у компании возникает возможность использовать все преимущества для создания единой экосистемы или сети, конкурирующей с другими. Привлекательность отрасли — фактор, который помогает создавать сама компания благодаря сильному положению, полезности своим поставщикам и клиентам.