Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

2. Развитие компетенций, повышающих профессиональную востребованность. Сотрудники могут сами использовать предлагаемый в рамках модели инструмент измерения, чтобы определить личные компетенции, на развитии которых им следует сосредоточиться для повышения рабочей мобильности или карьерных возможностей.

3. Мониторинг профессиональной востребованности. Инструмент измерения уровня профессиональной востребованности обеспечивает организациям возможность постоянно отслеживать компетенции сотрудников, что полезно для планирования соответствующей деятельности в рамках будущих стратегий управления персоналом и развития человеческих ресурсов.

4. Оценка и развитие. Показатели уровня профессиональной востребованности также могут быть использованы при обсуждении личной результативности сотрудников и их индивидуальных планов развития.

Согласно Тийссен, ван дер Хейден и Рокко (2008), уровень профессиональной востребованности — достоверный прогнозирующий фактор карьерного успеха как в организации, так и на рынке труда. Он может использоваться в компании как один из способов связать организационные стратегии с политикой управления персоналом в области повышения профессиональной востребованности сотрудников. Его можно применять и для оценки эффективности политики управления персоналом в целом и отдельных практических мер, а также более объективного обсуждения продуктивности конкретных сотрудников и индивидуальных планов профессионального развития. Сами сотрудники могут использовать эту модель, чтобы понять, что им необходимо для построения успешной карьеры.

Инструмент прост в использовании и может применяться в разных секторах при условии адаптации к особенностям рабочего контекста. Критики указывают, что этот инструмент оценки был протестирован всего на нескольких группах сотрудников. Кроме того, количественный показатель практически ничего не говорит о взаимосвязи между личными целями и целями компании.

Rodriguez, D. A., Patel, R., Bright, A., Gregory, D., Gowing, M. K. (2002) ‘Developing Competency Models to Promote Integrated Human Resource Practices’, Human Resource Management, 41:1, pp. 309–324.

Thijssen, J., Van der Heijden, B., Rocco, T. (2008) ‘Towards the Employability-Link Model: Current Employment Transitions to Future Employment Perspectives’, Human Resource Development Review , 7:2, pp. 165–83.

Van der Heijde, C., Van der Heijden, B. (2006) ‘A Competence-Based and Multidimensional Operationalization and Measurement of Employability’, Human Resource Management , 45:3, pp. 449–476.

Термин «управление человеческими ресурсами» чаще всего используется для обозначения области, связанной с развитием «человеческой стороны» бизнеса. Мы будем употреблять его примерно в том же смысле, но с оговоркой: во многих случаях он не вполне корректен. С точки зрения бизнеса «ресурс» обозначает материальные ценности: сырье, капитал и землю, а также людей, то есть кадровый потенциал. Человеческие ресурсы отличаются от остальных: они развиваются, создают, изобретают, думают и учатся. Кроме того, они мобилизуют все остальные ресурсы и направляют их на достижение цели. Фактически люди создают знания, которые распространяются в обучаемых сообществах, позже предлагающих инновации на основе полученных знаний.

На рис. 6.1 мы видим розы: они тянутся вверх по садовой решетке, за ними ухаживают умелые садовники. Картинка напоминает нам, что и бизнес имеет скорее органическую природу, чем механическую. Многие компании во всеуслышание заявляют, что люди — их главное конкурентное преимущество. Но, к сожалению, не всегда реализуют этот принцип на практике. Цветы на картинке растут из почвы, но для роста им необходимы солнце, воздух, вода и питательные элементы. Их развитие зависит от сочетания разных составляющих, но когда они получают всё необходимое, то растут замечательно. А внимательные организации осознают важность развития навыков и потенциала всех сотрудников и благодаря этому добиваются успеха во всех областях бизнеса.

Рис. 6.1.О человеческом потенциале и компетенциях всех участников

Любопытно, что этот аспект непосредственно связан с отношениями с клиентами ( часть V). Когда потребителям нравится продукт, удовлетворенность сотрудников компании-производителя работой повышается. А когда сотрудники искренне рады предлагать свои продукты, их энтузиазм передается покупателям. И когда вас обслуживают искренне заинтересованные сотрудники, вы получаете уникальный опыт. Их увлеченность заразительна. Результаты многих исследований (например, Леонарда Берри о маркетинге взаимоотношений) показывают, что качество межличностных отношений между сотрудниками способствует повышению качества обслуживания потребителей.

Этот аспект связан и с разнообразием ( часть V). Вряд ли стоит напоминать, что все люди рождены равными, а значит, заслуживают одинакового отношения. Тем не менее, согласно Босели, Паову и Янсену (2001), компании в разных странах относятся к сотрудникам по-разному. Фокус политики управления персоналом в голландских компаниях отличается от принятого в американских или британских. В Нидерландах компании придерживаются рейнской модели отношений, в которой законы, институты и все участники рабочего процесса играют важную роль в формировании политики и стратегий управления персоналом. Для компании важна не только прибыль, но и законность самой системы. Поэтому работники вправе рассчитывать на соблюдение их прав, а трудовой коллективный договор — основа всего. В переговорах с государством и корпорациями серьезной силой оказываются профсоюзы работников.

В США системы управления персоналом в компаниях сводятся к стратегическому управлению человеческими ресурсами и поддерживают точку зрения акционеров, но не учитывают интересы других участников, например сотрудников и профсоюзов. Организации сосредоточены исключительно на производительности или финансовых показателях, таких как рентабельность инвестиций, активы или основной капитал. Ситуации, когда сотрудники американских компаний, например Walmart и McDonald’s, постоянно требуют справедливой оплаты труда и улучшения условий работы, свидетельствуют о том, что законодательство в системе управления компанией не настолько важно в США, как в Нидерландах.

В британской традиции в повестку дня при управлении персоналом включены такие пункты, как прогулы сотрудников, текучесть кадров, вовлеченность, мотивация, удовлетворенность работой, доверие, конфликты на работе и социальный климат. Системы управления персоналом в Великобритании учитывают точку зрения всех участников процесса. Большинство британских специалистов скептически относятся к типичной «американской мечте», то есть вере в существование наиболее эффективных методов, возникших на основе универсального моделирования систем управления персоналом. У «лучших методов» управления персоналом есть серьезный минус: этот подход не учитывает культурологические и институциональные различия.