Нэт Грин - Хватит гадать! Девять стратегий для решения любых проблем

У проблем средней сложности может оказаться около пятидесяти потенциальных первопричин. Например, у вас периодически начинаются приступы кашля, ваш мотоцикл иногда глохнет посреди дороги или ваша диета не приносит результатов. На работе ваши показатели едва превышают установленную норму или вы подозреваете, что ваш отдел продаж трудится не так усердно, как мог бы, потому что считает, что поставщики не выполнят свои обязательства перед потребителем. Если вы действительно хорошо умеете угадывать — вероятно, в этом вам помогают коллеги, — вы можете сократить список потенциальных причин до тридцати.

Чтобы проверить каждую догадку, нужны время и другие ресурсы. И скорее всего, б о льшую их часть вы потратите впустую, если ваш список окажется длинным. К сожалению, велика вероятность того, что истинной причины в нем нет, но вы не узнаете этого, пока не проверите все версии, а на это могут уйти месяцы. Что вы станете делать дальше? Может быть, привлечете еще больше коллег и составите новый, более длинный список догадок?

А ведь есть еще и сложные проблемы, которые порой имеют сотни или тысячи потенциальных причин. Фактическая их первопричина неясна или скрыта. Возможно, водопроводные трубы в вашем доме ржавеют и протекают из-за воздействия бактерий, которые являются активными коррозионными агентами и обитают в местной реке. Ваша бессонница может быть связана с аллергией на краситель Е110, содержащийся в макаронах. Вряд ли вы сразу же правильно определите эти причины, а на попытки угадать их уйдет очень много времени . Проверяя догадки, вы станете действовать наобум и потратите огромное количество ресурсов. Вы проведете мозговой штурм и составите список из нескольких десятков возможных первопричин. Вы будете неустанно разбираться с ними, но спустя месяцы так и не найдете ту самую . Хуже того, проводя свои изыскания, вы внесете в ситуацию случайные изменения и, вероятно, создадите новые проблемы.

Мозговой штурм полезен, когда требуется творческий подход. Однако решение сложных проблем к ним не относится. Во время мозгового штурма догадки строит уже не один человек — собирается группа людей, и все они начинают сообща высказывать предположения. Дополнительную путаницу вносят особенности группового мышления и групповой политики. Часто угадывание осложняется еще и процессом приоритизации выдвинутых догадок. Согласитесь, вы можете использовать свои силы гораздо эффективнее.

На одном пищевом комбинате изготавливали продукты питания, которые поступали в продажу в пластиковых стаканах с запаянной крышкой. Однако по какой-то причине упаковка перестала быть герметичной и продукт до клиентов доходил испорченным. Как вы понимаете, это была довольно серьезная проблема, затрагивающая и репутацию бренда, и безопасность потребителей. Корпорация вложила значительные средства в методики «Бережливое производство» и «Шесть сигм» и привлекла к решению этой проблемы серьезную экспертную организацию. К тому моменту, когда на сцену вышли мы, они с помощью диаграммы Исикавы выявили более 200 потенциальных причин и способов их устранения [3]. На первый взгляд, они придерживались строго структурированного подхода, но на самом деле это было именно то, что я называю «структурированным угадыванием». Каждый раз, «придумывая» множество пунктов для проверки вероятных причин, вы занимаетесь угадыванием(табл. 1.1).

Если человек дает вам список из десяти потенциальных причин, он не знает, что происходит . Если вы сами придумываете двести потенциальных причин, вы совершенно не представляете, что происходит. Проверить такое количество догадок просто невозможно: ни один сотрудник, ни даже целая команда не имеют достаточно времени, средств и энергии на то, чтобы пройти по всему этому списку. И хуже всего то, что истинной причины в нем может и не оказаться, если команда не понимает суть проблемы или стоящую за ней систему. Именно поэтому проблему невозможно решить угадыванием.

За четыре месяца пищевой комбинат вложил в проверку третьей части версий 200 тысяч долларов США и столько усилий, сколько обычно требовал год работы, но ни на шаг не приблизился к решению. По сути, они только создали на производственной линии дополнительные проблемы, так как установили новые ведущие цепи на запаивающем оборудовании и многое подправили. Ведь если вы вносите в производственную линию пятьдесят изменений и каждое десятое из них вызывает новую проблему, то в итоге вы получаете еще пять проблем.

Такое «структурированное угадывание» обошлось предприятию весьма недешево. Подход же, предназначенный для работы со сложными проблемами, позволил нам за несколько недель решить эту задачу и показал, что основной причины не было в первоначальном списке. Причем за все это время мы не сделали ни одной догадки. Об этом мы подробнее поговорим в главе 8 ( «Принимайте решения, опираясь на факты») и в главе 9 ( «Придерживайтесь цели»).

Представьте, что Шерлок Холмс пытается поймать серийного убийцу с помощью угадывания: «Возможно, это был дворецкий!» И мы бросаем дворецкого в тюрьму, но убийца снова наносит удар! «Возможно, это был тот подозрительный тип!» Шесть убийств спустя у нас за решеткой сидят семь человек, ожидающих окончания этого балагана, но у Шерлока есть еще одна догадка. «Возможно, это был начальник полиции!» В этот момент все закатывают глаза и советуют Шерлоку вернуться к его прежним методам. Очевидно, угадывание бесполезно в работе детектива, но почему же мы продолжаем пользоваться им, решая важные проблемы?

Допустим, вы выдвинули догадку и вам повезло: вы нашли решение и эффективно его реализовали. Может быть, вы потратили на это немало времени и других ресурсов, а может быть, и нет. К сожалению, эта редкая победа имеет обратную сторону.

Во-первых, вы дополнительно закрепили привычку к угадыванию в своем сознании или в своей компании, обманувшись мыслью, что это хорошая стратегия, которая обязательно сработает и в следующий раз. Поэтому в дальнейшем сломать эту привычку будет сложнее. Продуктивен этот способ или нет, но он легок, и мы находим в этом утешение.

Во-вторых, вы не смогли глубже разобраться в проблеме, которую пытаетесь исправить, — неважно, связана она лично с вами, с каким-то процессом или механизмом. Вместо того чтобы потратить время на накопление фундаментальных сведений, которые пригодятся вам в будущем (ведь новые проблемы появляются постоянно), вы израсходовали его на угадывание и проверку своих догадок. Поэтому в следующий раз, когда проблема возникнет, вам придется вернуться к началу.