Майк Кон - Agile: оценка и планирование проектов

• Предоставление тренерам возможности вводить план тренировок и отслеживать дистанции, пройденные на тренировках.

• Интеграция с распространенными карманными компьютерами, используемыми в бассейне.

• Импорт и экспорт данных.

• Предоставление официальным представителям возможности следить за результатами заплывов и счетом в соревнованиях.

Каждая из этих тем имеет осязаемую ценность для пользователей программного обеспечения, и им можно присвоить определенную денежную стоимость. С помощью исследований мы можем определить, что поддержка карманных компьютеров предположительно принесет $150 000 в виде новых продаж. Это можно сравнить с ожидаемыми новыми продажами в объеме $200 000, если следующая версия позволит оценивать результаты соревнований по плаванию. Затем можно определить приоритетность этих тем. Однако приоритизация представляет собой нечто большее, чем простой учет денежного дохода от каждого нового набора функций.

Определение стоимости темы — дело сложное, и владельцы продукта в agile-проектах нередко дают туманную и по большей части бесполезную рекомендацию «приоритизировать по коммерческой стоимости». Было бы понятно, если бы советовали использовать номинальную стоимость. Но что такое коммерческая стоимость ? Чтобы предложить более практичный набор рекомендаций по приоритизации, в этой главе мы рассмотрим четыре фактора, которые необходимо учитывать при расстановке приоритетов разработки новых возможностей:

1. Финансовая стоимость использования функций.

2. Затраты на разработку (и, возможно, поддержку) новых функций.

3. Объем и значимость обучения и нового знания, созданного в результате разработки функций.

4. Величина риска, ликвидированного в результате разработки функций.

Поскольку большинство проектов осуществляются ради экономии или получения денег, первые два фактора зачастую доминируют в дискуссии о приоритетах. Вместе с тем адекватный учет влияния обучения и риска на проект становится критически важным, если нам нужна оптимальная приоритизация.

Первым фактором при приоритизации работы является финансовая стоимость темы. Сколько денег получит или сэкономит организация в результате включения новых функций в тему? Именно это зачастую имеется в виду, когда владельцев продукта просят «определить приоритеты по стоимости для бизнеса».

Нередко идеальным способом определения стоимости темы является оценка ее финансового эффекта в течение определенного периода времени — обычно следующих нескольких месяцев, кварталов, а может быть, и лет. Это можно сделать, если продукт продается на коммерческой основе, например новый текстовый процессор или калькулятор, представляющий собой часть встроенной системы. Это также можно сделать для приложений, которые будут использоваться в разрабатывающей их организации. В главе 10 «Приоритизация по финансовой отдаче» описываются различные подходы к оценке финансовой стоимости тем.

Оценка финансовой отдачи темы может вызывать затруднения. Для этого обычно определяют ряд новых продаж, среднюю стоимость одной продажи (включая последующие продажи и соглашения на обслуживание), динамику увеличения продаж и т. д. Из-за сложности такого подхода нередко полезно иметь альтернативный метод оценки стоимости. Поскольку стоимость темы связана с ее желательностью для новых и существующих пользователей, для представления стоимости можно использовать нефинансовые показатели желательности. Этому методу посвящена глава 11 «Приоритизация по желательности».

Естественно, себестоимость функции представляет собой действенный детерминант ее приоритетности. Многие функции кажутся превосходными до тех пор, пока мы не узнаем их себестоимости. Важным моментом, о котором нередко забывают, является то, что затраты могут изменяться со временем. Добавление поддержки интернационализации сегодня может занять четыре недели, ее добавление через полгода — шесть недель. Так значит, лучше добавить ее сейчас? Возможно. Допустим, мы затратили четыре недели и сделали это сейчас. В течение следующих шести месяцев мы можем затратить еще три недели на изменение первоначальной реализации в результате приобретения дополнительных знаний за эти шесть месяцев. В данном случае нам лучше подождать. Ну а если мы затратили четыре недели сейчас, а позднее обнаружили, что все можно было сделать проще и быстрее? Наилучший способ сократить затраты на изменение — приступить к реализации функции как можно позже, т. е. когда фактически нет времени на изменения.

Темы нередко кажутся ценными, если смотреть на них только с точки зрения времени реализации. Как это ни банально, очень важно помнить, что время — это деньги. Нередко самым действенным способом добиться этого во время приоритизации является примерный перевод пунктов или идеальных дней в деньги. Предположим, вы повышаете заработную плату всех участвовавших в проекте в течение последних 12 недель и получаете суммарные затраты $150 000. Сюда входят владелец продукта и руководитель проекта, а также все программисты, тестировщики, администраторы баз данных, аналитики, дизайнеры пользовательских интерфейсов и т. д. В течение этих 12 недель команда реализовала 120 пунктов. Тогда можно сказать, что совокупная себестоимость составляет $150 000, а себестоимость пункта — $1250. Допустим, владелец продукта пытается решить, стоит ли включать в следующий релиз функцию размером 30 пунктов. Один из подходов к принятию решения — определить, оправдывает ли новая функция вложения в размере $37 500 (30 × 1250 = 37 500).

В главе 10 «Приоритизация по финансовой отдаче» мы более подробно поговорим о себестоимости и приоритизации на основе финансового вознаграждения относительно затрат.

Во многих проектах значительная доля общих затрат времени и средств идет на приобретение новых знаний. Очень важно признавать это и считать фундаментальным аспектом проекта. Новые знания важны потому, что в начале проекта мы никогда не знаем всего, что нам нужно знать к концу проекта. Знания, приобретаемые командой, можно разделить на две группы:

• Знания о продукте.

• Знания о проекте.

Знания о продукте — это знания о том, что должно разрабатываться. Это знания о тех функциях, которые должны включаться, и о тех, которые не должны включаться. Чем больше знаний о продукте имеет команда, тем лучше она принимает решения о характере и функциях продукта.

Знания о проекте, в отличие от этого, это знания о том, как должен создаваться продукт. Примерами являются знания о технологиях, которые должны использоваться, о квалификации разработчиков, о том, насколько слаженно работает команда и т. д.