Майк Кон - Agile: оценка и планирование проектов

Честное информирование важно, если команда-разработчик и команда-клиент хотят доверять друг другу. Если разработчики узнаю́т, например, что владелец продукта устанавливает для них необоснованные сроки, то они перестают доверять ему. Аналогичным образом доверие исчезает, когда разработчики дают оценки, которые, насколько известно владельцу продукта, нереалистичны. Как-то я имел дело с командой, члены которой говорили, что руководство завышает для них объем работы, действуя по принципу «если сделают 80 %, то уже хорошо». Руководство опиралось на теорию о том, что оно в любом случае получит не более 80 % от запрашиваемого, а потому нужно запрашивать больше.

Без доверия трудно поддерживать честную коммуникацию, поэтому к потере доверия следует относиться очень серьезно. Если разработчик знает, что задача занимает намного больше времени, чем ожидается в текущий момент, то ему необходимо поделиться этим знанием с остальными членами команды, включая ее руководителя. Если такая коммуникация не поощряется, проблемы остаются скрытыми дольше.

Важно, чтобы коммуникация по вопросам оценки и планирования была двухсторонней, поскольку для получения наилучшего плана (с учетом текущего знания) и создания стоимости для организации необходимы диалог и дискуссия. Нам нужен итеративный подход и улучшение планов на основе обратной связи и новых знаний. Именно поэтому необходим именно диалог, а не односторонние презентации.

Наконец, возьмите в привычку убеждаться в том, что все получатели информации понимают ваше послание. Они должны не только услышать это послание, но и понять его. Если вы как руководитель проекта сообщаете о том, что проект отстает от календарного графика, сделайте это так, чтобы данная мысль дошла до каждого. Это одна из причин, по которым agile-команды предпочитают большие, наглядные графики в качестве инструмента коммуникации — нужно всего лишь несколько больших, наглядных графиков в рабочем помещении, тогда все члены проектной команды будут понимать, что к чему. Если же новость о том, что проект отстает от графика, «ясно» изложить на 32-й странице пухлого еженедельного отчета, то о ней, скорее всего, никто и знать не будет.

С учетом этих целей в оставшейся части настоящей главы излагаются конкретные правила и рекомендации по информированию об оценках и планах.

Когда спрашивают о сроке выполнения проекта, очень соблазнительно просуммировать количество поставляемых пунктов, разделить их на предполагаемую скорость и сказать что-нибудь вроде следующего: «Мы отгрузим продукт 14 июня, т. е. через 7,2 итерации от настоящего момента». Это неправильно, поскольку создает впечатление, что знаний, на основе которых мы составляем план, достаточно для поддержки подобной оценки. Когда это возможно, указывайте в информации о целевой дате либо степень вашей уверенности в оценке, либо диапазон возможных дат, либо и то и другое. Например, вы можете сказать:

• «Я на 90 % уверен в том, что мы завершим реализацию запланированной функциональности к 31 июля».

• «Исходя из наших предположений относительно размера проекта и производительности команды, на проект потребуется от трех до четырех месяцев».

В качестве примера информирования Рон Джеффриз (Jeffries, 2004) из www.XProgramming.com предлагает такой вариант:

В данный момент это похоже на 200-пунктовый проект. Исходя из нашей производительности в других проектах (или произвольного предположения), при участии N программистов в работе и вашей активной помощи на проект такого размера потребуется от четырех до шести месяцев. Вместе с тем мы будем поставлять вам программное обеспечение каждые две недели и делать все, чтобы реализованные истории удовлетворили вас. Хорошая новость заключается в том, что в случае неудовлетворенности вы можете остановиться. Еще лучше то, что в случае удовлетворенности, до того как будут реализованы все функции, вы также можете остановиться. Плохая новость заключается в том, что вам необходимо работать с нами, иначе мы не сможем узнать, что именно обеспечивает вашу удовлетворенность. Лучше всего то, что в ситуации, когда работающих функций достаточно для превращения программы в нечто полезное, вы можете попросить подготовить ее к выпуску, и мы сделаем это. В процессе нашего продвижения вперед станет очевидной быстрота прогресса и мы сможем уточнить свою оценку времени. В любом случае вы будете знать, что происходит, видеть конкретные результаты тестов, определенных вами, и получать всю информацию одновременно со мной.

Некоторые компании практикуют представление календарных графиков проектов в виде знакомой всем диаграммы Гантта, которая представлена на рис. 21.1. Диаграммы Гантта пользуются дурной репутацией, однако это связано с тем, что их часто применяют для предсказания, планирования и координирования задач. Несмотря на это, диаграммы Гантта могут быть очень полезным инструментом для отображения распределения функций по итерациям.

Между диаграммой, представленной на рис. 21.1, и традиционной диаграммой Гантта есть несколько небольших, но принципиально важных отличий. Во-первых, детализация информации на рис. 21.1 ограничивается уровнем функции и разбивка пользовательских историй на задачи не производится. Таким образом, показывается структура функций , а не структура работ по проекту. Иначе говоря, диаграмма Гантта отображает функции, повышающие ценность продукта, а не задачи, из которых они состоят.

Во-вторых, каждая из показанных функций занимает полную итерацию, в которой она реализуется. Разработка функции вполне может быть завершена в середине итерации, но она все равно остается недоступной для организации до окончания данной итерации, именно это и отражает диаграмма Гантта.

В-третьих, на рис. 21.1 не показано распределение ресурсов. Поскольку за поставку всех функций отвечает команда в целом, нет смысла ставить имя Мэри напротив одной функции, а имя Вадим — напротив другой. Конечно, если диаграмма Гантта строится для отображения работы нескольких команд, то можно указать, что за такие-то функции (или чаще целые итерации) отвечает команда 1, команда 2 и т. д.

Естественно, основным способом информирования о прогрессе являются диаграммы выгорания релиза, рассмотренные в главе 19 «Мониторинг плана релиза». Прогресс на такой диаграмме — это функция количества оставшейся работы и скорости команды. Чтобы предсказать число оставшихся итераций, нужно взять количество оставшихся пунктов, разделить его на скорость команды и округлить результат до следующего большего целого числа. Иначе говоря, если остается 100 пунктов, а скорость команды равна 10, то остается 10 итераций.