Майк Кон - Agile: оценка и планирование проектов

1. Эта глава открывается утверждением о том, что чрезмерное планирование и отсутствие планирования одинаково опасны. Какой объем планирования оптимален для вашего текущего проекта?

2. Какие еще доводы в пользу планирования вы можете привести?

3. Вспомните один или два наиболее успешных проекта, в которых вы участвовали. Какую роль планирование играло в этих проектах?

В предыдущей главе говорилось, что целью планирования является итеративное приближение к получению оптимального ответа на вопрос о разработке совершенно нового продукта — вопрос о том, чтó именно создавать. Иначе говоря, какими функциональными возможностями должен обладать продукт, за какой срок его необходимо создать и сколько для этого потребуется ресурсов. Мы узнали, что планирование поддерживает этот процесс, обеспечивая снижение риска, уменьшение неопределенности в отношении облика продукта, создание основы для принятия более качественных решений, укрепление доверия и распространение информации.

К сожалению, традиционные подходы к планированию нередко подводят нас. Отвечая на комплексный вопрос об объеме / календарном графике / ресурсах по новому продукту, наши традиционные процессы планирования не всегда дают удовлетворительные ответы и продукты. В подтверждение сказанного приведу следующие данные:

• почти две трети проектов значительно превышают сметы затрат (Lederer and Prasad, 1992);

• 64 % функций, включенных в продукты, используются редко или вообще не используются (Johnson, 2002);

• срок выполнения среднего проекта превышает календарный график на 100 % (Standish, 2001).

В этой главе мы рассмотрим пять причин, по которым планирование дает неудовлетворительные результаты.

Критическая проблема традиционных подходов к планированию заключается в том, что они сфокусированы на выполнении той или иной деятельности, а не на поставке функциональности. Диаграмма Гантта для традиционно управляемого проекта, или структура распределения работ, идентифицирует виды деятельности, подлежащие выполнению. Именно по ней мы определяем прогресс команды. Первая проблема планирования по видам деятельности связана с тем, что клиенты не получают никакой стоимости от выполнения видов деятельности. Единицей стоимости для клиента является функция. Планирование, таким образом, должно осуществляться на уровне функций, а не видов деятельности.

Вторая проблема возникает при анализе ранее составленного традиционного календарного графика. Когда мы анализируем календарный график, в котором представлены виды деятельности, наше внимание приковано к поиску пропущенных видов деятельности, а не отсутствующих функций.

Дополнительные проблемы объясняются тем, что планы на основе видов деятельности (процессно-ориентированные планы) зачастую ведут к проектам, которые не укладываются в календарные графики. Сталкиваясь с невозможностью выдержать сроки, заложенные в календарный график, некоторые команды пытаются сэкономить время за счет неуместного снижения качества. Существует также практика принятия политики, которая ограничивает возможности внесения изменений в продукт, в том числе и очень ценных изменений. Вот основные причины, по которым в результате планирования по видам деятельности трудно уложиться в сроки, предусмотренные календарным графиком:

• запланированные работы не завершаются досрочно;

• запаздывание распространяется на последующие этапы календарного графика;

• работы не являются независимыми.

Каждая из этих проблем рассматривается в последующих разделах.

Несколько лет назад я занимался двумя крупными проектами, которые отнимали много времени. Мне нужно было запрограммировать ряд интересных функций для продукта, а также подготовить документацию для аудита соответствия требованиям стандарта ISO 9001. Если программирование доставляло мне удовольствие, то подготовка документов — нет. Неудивительно, что я умудрился раздуть объем программирования так, что оно заняло чуть ли не все мое время и практически вытеснило подготовку к аудиту.

Я вовсе не одинок в таком подходе к работе. Если говорить начистоту, то подобное поведение настолько распространено, что у него есть даже свое название — закон Паркинсона (1993 г.). Этот закон гласит:

«Работа растягивается так, чтобы занять все отведенное на нее время».

Паркинсон говорит, что нам требуется столько времени на завершение какого-либо дела, сколько, на наш взгляд, будет позволено. Если на стене висит диаграмма Гантта, из которой следует, что на тот или иной вид деятельности отведено пять дней, то программист, которому поручена эта работа, будет стараться растянуть удовольствие на полные пять дней. Чтобы избежать досрочного завершения, он может, например, добавить в программу какие-нибудь лишние функции (практика, известная как украшательство ). Или может использовать часть времени на изучение какой-нибудь новой технологии, которая, на его взгляд, полезна для дела. Единственное, на что он редко когда идет, так это досрочное завершение работы. Во многих организациях в случае досрочного завершения работы шеф может обвинить исполнителя в предоставлении раздутой оценки. Или, как вариант, шеф станет рассчитывать на досрочное выполнение и других работ. Зачем рисковать и нарываться на то или другое, когда лучше немного побродить по сети и сдать работу в срок?

Пять дней, отведенные в календарном графике на работу, — это, по существу, разрешение разработчику использовать именно столько на выполнение задания. Человеку свойственно при опережении графика заполнять сэкономленное время другими, более интересными для него занятиями.

Поскольку традиционные планы составляются на основе видов деятельности, они по большому счету сфокусированы на взаимозависимости работ. Рассмотрим диаграмму Гантта (рис. 2.1), где представлены четыре вида деятельности и их взаимозависимости.

Для досрочного начала тестирования требуется совпадение следующих событий:

• досрочное завершение программирования среднего уровня, которое зависит от срока завершения добавления таблиц в базу данных;