Ли Галлахер - Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса

У них получилось.

Они не погибли, хотя были на грани. И все же им не пришлось расходиться и возвращаться к единоличным проектам. Airbnb обрела аудиторию, и эта аудитория росла. Они были на подъеме.

В терминологии Кремниевой долины Чески, Геббиа и Блечарзик достигли так называемой точки «рыночной востребованности» — заветной цели и жизненной вехи любого стартапа. На практике это значит, что у идеи есть хороший рынок с реальными платежеспособными потребителями и продукт, который востребован этим рынком. Считается, что сам термин стал широко использоваться с подачи Марка Андриссена — знаменитого предпринимателя, венчурного капиталиста, теоретика и гуру несметных полчищ стартаперов из Кремниевой долины. Рыночная востребованность — главное первое достижение, без нее компании не существует. Тысячи стартапов гибнут, так и не достигнув этой точки. Девиз Y Combinator «Делать то, что нужно людям» говорит о том же самом. Для Чески, Геббиа и Блечарзика этот важный момент наступил в апреле 2009 года, когда «обнадеживающие шевеления» переросли в полноценный поток выручки. Их продукт оказался нужен людям. При этом заинтересованность в нем росла: к августу 2009 года выручка в 1000 долларов в неделю возросла до 10 000, а еженедельный объем бронирований на Airbnb составлял 100 000 долларов.

Такой рост подразумевал и сложности. Теперь фокус смещался на долгосрочную перспективу: нужен был некий план, некая дорожная карта, некая стратегия. Нужны были сотрудники. Нужна была корпоративная культура. В общем, теперь нужно было стоить компанию, которая будет выпускать созданный ими продукт.

Между тем команда по-прежнему состояла всего из троих человека. Они вместе работали по восемнадцать часов в сутки без выходных, да и всем остальным занимались по большей части тоже вместе. «Нам вот только еще форменных роб не хватало», — говорил впоследствии Чески, выступая с лекцией о корпоративной культуре перед слушателями спецкурса «Как стартуют стартапы» в Стэнфордском университете. Еще во времена YC они подумывали о решении самой своей насущной проблемы — найме первого инженера-разработчика, теперь же это стало критически необходимым. Блечарзик по-прежнему выполнял всю техническую часть работы самостоятельно.

Кроме этого, они стали представлять себе компанию, которую хотели бы построить, и пришли к выводу, что важнейшее значение будет иметь появление в ней правильных людей. К подобным решениям нельзя было подходить легкомысленно. Чески прочитал несколько книг на тему корпоративной культуры и понимал, что ему и его коллегам надо очень внимательно отнестись к тому, кого они приведут в компанию. «Я считаю, что, нанимая своего первого разработчика, вы как бы привносите в компанию новую ДНК», — говорит Чески в своем выступлении в Стэнфордском университете. Другими словами, они искали не просто человека, который сделает несколько новых функций в системе, а человека, который при благополучном стечении обстоятельств сможет привести за собой сотни новых работкиов. Поэтому качественный найм первого сотрудника имел для создателей первостепенное значение.

Они составили список компаний, чью корпоративную культуру хотели бы взять за образец. Пару раз в неделю они завтракали в кафе около дома вместе с Грегом Макаду, ставшим одним из их ближайших наставников; благодаря сети контактов Sequoia у них появилась возможность выйти на такие компании, как Zappos, чья корпоративная культура их особенно привлекала, а также Starbucks, Apple, Nike и прочие. Во время одного из завтраков он попросили Макаду познакомить их с СЕО Zappos Тони Шэем — Zappos являлась портфельной компанией фонда, так что Макаду знал Шэя лично. По дороге к своей машине он написал короткое письмо Шэю по электронной почте, а позвонив на следующий день, Чески с удивлением узнал, что он в Лас-Вегасе осматривает штаб-квартиру Zappos вместе со своими коллегами.

Основатели обратили внимание на то, что у всех компаний, которыми они восхищаются, имеется четко сформулированная миссия и набор «ключевых ценностей». Этим несколько затасканным словосочетанием обозначают основные принципы, определяющие внутреннюю жизнь компании, а также ее отношения с потребителями, акционерами и прочими заинтересованными лицами. В Кремниевой долине на ключевых ценностях слегка помешались. Тем не менее эксперты по организационному поведению считают их критически важными для понимания компании, какие люди ей требуются, особенно в период ее формирования на ранних этапах развития.

Чески, Геббиа и Блечарзик решили сформулировать собственные ключевые ценности прежде, чем приступать к поиску наемных сотрудников. В итоге образовался список из десяти качеств, в числе которых были «адски трудолюбивый олимпиец», «создатель семейной атмосферы» и «энтузиаст Airbnb». (В 2013-м этот первоначальный список сменил новый набор из шести ценностей, вновь сокращенный и уточненный в 2016 году.) Они начали отсматривать кандидатов — очень и очень многих кандидатов. После нескольких месяцев листания резюме и собеседований они в итоге остановились на своем коллеге по Y Combinator Нике Грэнди — создателе не получившего дальнейшего развития стартапа в области поиска информации. Он верил в продукт Airbnb, знал, что он работает и пользуется спросом, и был рад возможности участвовать в его развитии. Пройдя ряд собеседований, он приступил к работе в конце лета 2009 года в качестве инженера. Свою мастерскую он оборудовал в гостиной квартиры на Рауш-стрит. С этого момента количество сотрудников стало потихоньку расти: в течение нескольких месяцев основатели наняли еще нескольких инженеров и первых специалистов по работе с клиентами. Грэнди вспоминал о своем впечатлении от работы в квартирной обстановке: «Это была сосредоточенная суета. Я появился как раз в тот момент, когда они уже проделали огромную и отнюдь не легкую работу в области рыночной востребованности… начав у самого подножия крутой кривой роста, обернувшейся невероятным приключением».

Процесс собеседований отличался насыщенностью даже по меркам Кремниевой долины. Кандидат наук в области биотехники Джо Заде из Калифорнийского технологического института приступил к работе в мае 2010 года в качестве третьего инженера (сейчас он вице-президент по продукту). Он вспоминает, что процесс приема на работу длился больше месяца и включал в себя два телефонных скрининга и две личные встречи с инженерами 1 и 2, предшествовавшие встрече с Блечарзиком. За ней следовала встреча с Геббиа и Чески, после чего он еще два раза приезжал в компанию, чтобы побеседовать с каждым из сотрудников офиса («Думаю, некоторые из них были летними стажерами», — замечает Заде.) В общей сложности он прошел через пятнадцать часов собеседований, а затем получил домашнее задание по программированию, которое нужно было выполнить максимум за три часа.