Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

К сожалению, как лидер он при этом двигался к катастрофе. Хотя наставники и руководители прежде уже советовали ему смягчить свой стиль и сосредоточиться на деловых вопросах, действуя более открыто и оперативно, он не прикладывал особых усилий в этом направлении. Мартин был убежден в том, что люди просто завидуют его навыкам выступления и что его убедительность — залог его эффективности. Дело сдвинулось лишь тогда, когда коуч сел вместе с Мартином, представил ему недвусмысленные отзывы других людей и перечислил ситуации, с которыми Мартин не справился с точки зрения окружающих. Он поделился с Мартином обратной связью подчиненных и руководства и процитировал их нелицеприятные замечания, которые ясно указывали на те случаи, когда склонность Мартина устраивать шоу не только не помогала справиться с проблемой, но порой и усугубляла ее. Общий вес всей этой критики возымел эффект. В конце концов Мартин сумел признать, что его мелодраматические наклонности могут быть деструктивными и с этим надо что-то делать. В качестве первого шага он взял за правило обдумывать то, что собирается сказать, и стал осознанно предоставлять другим людям возможность прервать его, задать вопросы и высказать возражения. Он не утратил своей индивидуальности, но сумел подстроить свой стиль — и остался в списке возможных преемников генерального директора.

Если вы мелодраматический лидер, вам следует уделить внимание обратной связи о том, какое влияние вы оказываете на окружающих. Хорошая новость состоит в том, что этот деструктор легко выявляется путем обратной связи. В отличие от многих других деструкторов с ним относительно легко справиться. Чтобы избежать провала из-за мелодраматичности, обычно не требуются масштабные изменения управленческого и лидерского стиля. Вместо этого нужно скорее «приглушить звук». Все, что требуется, — признать наличие этих деструктивных форм поведения и относиться к ним более осознанно. Поэтому прислушайтесь к отзывам о том, как ваше поведение воздействует на окружающих, — как это сделал Мартин. Вот несколько приемов, которые представляются нам действенными для мелодраматических лидеров:

● Попросите кого-либо записать ваши действия на видеокамеру. Мелодраматическое поведение и его воздействие хорошо заметны. Просмотр видеозаписи ваших действий может привести вас к прозрению, особенно если там будут запечатлены те моменты, когда вы выступаете на совещании команды или обращаетесь к каким-либо другим группам людей, — моменты, в которые мелодраматичность вашего поведения очевидна. Просматривая видеозапись, задайте себе следующие вопросы:

〜 Доминирую ли я в дискуссиях настолько, что никто не решается выступить со свежими сведениями или соображениями? Отваживаются ли люди на что-то большее, чем просто добавить что-то к моим словам и согласиться со мной?

〜 Со мной ли мои слушатели — или у них отсутствующий взгляд? Не возникает ли ощущения, что своим чрезмерным оживлением я выкачал всю энергию и энтузиазм из аудитории?

〜 Я подвижен и красноречив выборочно — или же всегда и везде? Помогают ли мне эти качества в решении конкретных задач или в поиске ответов на вопросы — или кажутся случайными и не имеющими отношения к делу?

● Определите, какие обстоятельства подталкивают вас за черту и заставляют скатываться в мелодраматичность. По мере того как вы станете лучше осознавать свою мелодраматичность, вы научитесь отслеживать катализаторы этого поведения. Возможно, вы прибегаете к подавляющему других стилю поведения в моменты стресса? Или когда пытаетесь воодушевить своих подчиненных? Может быть, есть какие-то определенные типы собраний или типажи людей, которые пробуждают в вас театральную сторону вашей личности? Обращая внимание на то, в какие моменты эти проявления возникают и сходят на нет, вы узнаете, что служит спусковым крючком для вашей мелодраматичности. Зная об этом, вы сможете следить за своим поведением в тех обстоятельствах, в которых вы уязвимы.

● Находите возможность слушать других и прислушиваться к себе. Мелодраматическим лидерам обычно с трудом даются длительные периоды тишины и раздумий. Им также не свойственно стремление систематически запрашивать мнение других людей и пытаться понять их потребности. Если вы будете целенаправленно прикладывать усилия к тому, чтобы слушать других и анализировать себя, ваши мелодраматические инстинкты сгладятся сами собой. Самоанализ поможет вам осознать, что у желания постоянно быть в центре внимания есть оборотная сторона. Если вы найдете время подумать об этом, вы поймете, что те же качества, которые делают вас сильным оратором и вдохновителем, становятся вашей слабостью, когда лишают других людей возможности внести свой вклад. Точно так же, если вы интенсивно работаете над тем, чтобы слышать, что нужно людям от вас и от компании (речь идет не о беседах для галочки, когда ваши мысли где-то блуждают либо вы перетягиваете в обсуждении все одеяло на себя), вы отыщете возможность отступить в сторону и позволить другим людям подняться на авансцену.

Мелодраматичность стала особенно мощным деструктором, когда компании отошли от командно-административного управления и стали требовать от лидеров умения слушать и наблюдать. Давным-давно, до того как матричные структуры и сложные деловые взаимозависимости стали повседневным явлением, мелодраматичное поведение несло в себе меньше рисков. Однако в наши дни оно способно лишить руководителя способности готовить других лидеров и вовлекать широкий круг людей в принятие решений и поиск инноваций. Задача сменить мелодраматичного руководителя на его посту сложна, и сложность эта усугубляется тем, что его преемники вынуждены трудиться глубоко в тени, прежде чем взять управление на себя. Драматичные лидеры по-прежнему ценятся в таком деловом окружении, где важна медийная составляющая, однако и там драматичность теряет в цене, если склонность устраивать представления проявляется бездумно и без разбора.

Если принять во внимание сложность задач, с которыми сталкиваются сегодня лидеры, нет ничего удивительного в том, что руководители бывают подвержены значительным перепадам настроения. В нынешнем изменчивом окружении очень просто пройти путь от безудержного оптимизма к отчаянию. Ларри Эллисон, Харви Вайнштейн, Стив Джобс [13] Ларри Эллисон — сооснователь и глава Oracle Corporation; Харви Вайнштейн — кинопродюсер, бывший член правления и сооснователь компании Miramax Films; Стив Джобс — сооснователь, генеральный директор и в последние месяцы жизни председатель совета директоров корпорации Apple. — Прим. пер. — вот навскидку три примера лидеров, чье эмоциональное непостоянство стало притчей во языцех: еще вчера они пылали гневом, а сегодня уже преисполнены сопереживания и излучают воодушевление. Можно утверждать, что эмоциональная подвижность — непременное условие для того, чтобы быть руководителем. В эмоционально подвижных лидерах пульсирует энергия, которая может заразить всю организацию. В свои позитивные, заряженные энергией периоды эти лидеры пользуются вниманием и уважением, мотивируя и вдохновляя всех вокруг себя так, как не под силу никому другому. А негативную фазу раздражительности им прощают, считая это естественной реакцией на рабочие неурядицы или платой за потраченную энергию.