Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

Спросите себя, что происходит, чего не происходит и как вы можете на это повлиять.

В переводе с армейского это означает, что вам следует сознательно отступить от своих межличностных реакций на людей и события. Прежде чем действовать, задумайтесь на миг о том, чего именно вы хотите добиться своими словами и поступками. Сверьтесь со своими намерениями и поймите, насколько они соответствует тому потенциальному эффекту, который вы получите, открыв дорогу своим эмоциям. Именно в пропасти между намерениями и полученным результатом заканчиваются карьеры большинства лидеров.

Эмоциональная неустойчивость приводит к провалу только тогда, когда колоссальная энергия лидера используется не по назначению. Ваша задача — направить ее в нужное русло и не дать себе истощиться.

Ваша неустойчивая натура способна порождать неуемную энергию, подпитывать организацию и делать осязаемым образ будущего. Когда вы на коне, вы думаете и действуете быстрее всех вокруг и никто лучше вас не облечет этот образ в слова. Ваша энергия заразительна, а нарисованные вами картины перспектив способны заворожить кого угодно — от журналистов до финансовых аналитиков. Окружающие могут охарактеризовать вас как героического, харизматичного лидера, генерирующего идеи на ходу.

Но те же самые лидерские качества способны отрицательно сказаться на вашем стиле руководства. Мы хотели бы поделиться с вами историей одного руководителя, который является живым воплощением этой дилеммы. Эта история несколько отличается от других наших рассказов о фиаско лидеров: ее герой осознал, как этот деструктор влияет на него, и сумел измениться прежде, чем у его организации возникли серьезные проблемы.

Хэлси Майнор был сооснователем онлайновой медиакомпании CNet. За очень короткое время он превратил компанию в один из двигателей Интернета со штатом в тысячу сотрудников и доходом 38 млн долларов. Затем он отошел от дел, оставшись председателем совета директоров, но передав должность генерального директора своему партнеру.

Хотя формально он оставил дела для того, чтобы заняться инвестициями в другие интернет-проекты, возможно, он понимал, что его стиль руководства не слишком подходит для управления уже поставленным на рельсы бизнесом. Так, на протяжении первых пяти лет существования компании в ней не было ни формальной процедуры оценки сотрудников, ни системы бюджетирования.

Однако гораздо более серьезную тревогу вызывали свидетельства того, что Хэлси легко переходит от высочайших похвал к лавинам критических писем в адрес сотрудников. В одной из посвященных Майнору статей цитируются слова кого-то из руководителей CNet: «В компании ходит такая шутка: “Сколько раз ты сегодня получал от Хэлси электронной почтой?”».

По всей видимости, Майнор осознал, что ему лучше удается создание бизнеса, чем управление бизнесом, и это, вероятно, сберегло его организации много денег. К сожалению, не все лидеры так внимательны к своим деструкторам.

Каждое ваше решение — самое важное в жизни

То, что некоторые руководители избыточно осторожны, не вызывает удивления. Удивления достойно то, что сверхосторожных лидеров так мало. К руководителям компаний в наше время приковано больше пристальных взглядов, чем когда бы то ни было прежде. В каждом их слове и каждом шаге общество ищет подсказки о будущем компании (и о ее рыночной стоимости). Одним глазом лидеры должны неотрывно следить за решительными действиями совета директоров, а другим — за столь же решительными мерами органов государственного регулирования. А параллельно обеспечивать соблюдение новых требований пенсионных фондов, обнаруживать новые угрозы со стороны конкурентов, замечать новые технологии, обращать внимание на новые требования к ведению учета, не забывать о новых медицинских отчислениях, следить за новыми курсами облигаций, не упускать из виду новые требования к ликвидности, новые судебные процессы и все прочие факторы, способные стать угрозой для их успеха.

Поэтому если чрезмерная осторожность — ваш деструктор, то нынешняя деловая среда делает вас чрезвычайно уязвимым. Может оказаться, что растущая тревога и стресс заставляют вас анализировать предстоящие важные шаги снова и снова. Страх ошибиться вынуждает вас откладывать решение. Вместо того чтобы сделать выбор, вы все глубже зарываетесь в данные. Вам нужно еще одно исследование, еще одно заседание. И очень скоро оказывается, что проблема сорвалась в неуправляемый штопор или что возможность упущена — и та самая катастрофа, которой вы так хотели избежать, случилась из-за вашей нерешительности.

Разумеется, «чрезмерная осторожность» — это не те слова, которыми вы сами описали бы такое поведение. Вы скорее назвали бы свой подход предусмотрительным или основательным, и до определенного момента такая характеристика была бы точной. На протяжении всей вашей карьеры вашими сильными сторонами были глубокий анализ ситуации и готовность двигаться вперед только тогда, когда прикрыты все тылы. Вы почти не совершаете ошибок — и это помогло вам преуспеть. Проблемы возникают тогда, когда ваша осторожность набирает силу и становится вездесущей, так что вы не можете отключить ее даже в те моменты, когда это необходимо сделать. Вы можете убеждать себя, что вам нужно провести лишь еще один дополнительный раунд анализа, прежде чем вы примете решение, однако правда в том, что никакой анализ не будет для вас достаточным.

В наше время чрезмерно осторожные руководители терпят провал чаще. Для тщательного анализа стало слишком много данных. Ллойд Уорд из компании Maytag [14] Ллойд Уорд — американский бизнесмен, второй в истории США афроамериканец, возглавивший компанию из списка Fortune 500. Работал в компаниях Procter & Gamble, PepsiCo., Frito-Lay, Maytag, возглавлял Олимпийский комитет США. Был отправлен в отставку с поста генерального директора и председателя совета директоров компании Maytag в 2000 г. после ряда неудач и стратегических ошибок компании. Maytag Corporation — американская компания — производитель бытовой и коммерческой техники, подразделение компании Whirlpool Corporation. — Прим. пер. — пример руководителя, которого явным или неявным образом привела к краху осторожность. О нем говорили, что в ключевые моменты он был неспособен действовать решительно. Бывают ситуации, когда лидеру приходится двигаться вперед, не располагая всей желаемой полнотой информации. «Промедление смерти подобно» — вот мысль, которой должны проникнуться сверхосторожные руководители. Практически каждый руководитель должен уметь ловить момент, опираясь на инстинкты и опыт. Вот несколько историй о лидерах, которые, возможно, умом понимали, насколько важно не упустить момент, но не сумели совладать со своим бессознательным стремлением к осторожности.