Натан Ферр - Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google

Шаг 1. Инсайт: наслаждайтесь сюрпризами . Воспользуйтесь приемами, описанными в нашей более ранней книге «ДНК инноватора» (постановка вопросов, наблюдение, совместная работа и экспериментирование), чтобы широко охватить идеи проблем, стоящих решения.

Шаг 2. Проблема: поймите работу, которая должна быть сделана . Вместо того чтобы принимать решения, начните с исследования потребностей или проблем покупателей (работа, которая должна быть сделана с практической, социальной и эмоциональной точек зрения), чтобы быть уверенными, что вашу проблему стоит решать.

Рисунок 1-4. Метод инноватора

Шаг 3. Решение: разработайте прототип минимально отличного продукта . Вместо того чтобы разрабатывать полноценный продукт, поднимайте теоретические и виртуальные прототипы множества решений. Снова выполняйте каждое решение, чтобы создать минимально жизнеспособный прототип, а со временем – и минимально отличный продукт.

Шаг 4. Бизнес-модель: утвердите стратегию выхода на рынок . Если вы отлично справились с решением, вы готовы утвердить и другие компоненты бизнес-модели, в том числе стратегии ценообразования, привлечения клиентов и расходования средств.

Каждый шаг метода крайне важен и предполагает цепь экспериментов для проверки допущений наудачу по схеме «гипотеза, тест, знания» {25} 25 Эрик Райс в книге The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses (N. Y.: Crown Business, 2011) использует терминологию «создавать – пробовать – учиться», чтобы рассказать об этой петле эксперимента. Мы же предпочитаем «гипотезу» слову «создавать», поскольку во многих случаях ваши эксперименты проверяют гипотезы, ничего не создавая. . Давайте вернемся в Intuit и посмотрим, как там применялся метод инноватора.

Метод инноватора начинается с генерирования инсайтов в проблему потенциального покупателя, отыскивания сюрпризов, ключей, симптомов. Слово «проблема» мы на равных основаниях применяем для потребностей или проблем как для внешних покупателей, так и для пользователей внутри (например, в Intuit половина проектов была направлена на решение неудовлетворенных потребностей покупателя, а другая – на внутренние нужды компании, такие, как развитие лучших технологических возможностей для обслуживания покупателей или создание лучших условий труда). Инсайт (проникновение в суть, интуитивное понимание, озарение) может прийти откуда угодно, именно поэтому каждому сотруднику Intuit было дано 10 % нерегламентированного времени для генерирования идей и участия в стартап-командах. По нерепрезентативной выборке мы поняли, что инсайты возникали чаще всего через наблюдение за пользователями или покупателями и через общение с покупателями, сотрудниками Intuit и самыми разными людьми вне Intuit.

Понимание сути часто начинается с того, что вы подмечаете симптоматичные или неожиданные вещи, дающие ключ к потенциальным возможностям. Так, Барат Кадаба (Barath Kadaba) и Дипа Бачу (Deepa Bachu), активаторы инноваций из Intuit, искали возможность создания нового бизнеса, который улучшил бы финансовое положение 1,2 млрд жителей Индии. После первоначальных наблюдений и анализа Бачу и ее команда еще из трех человек решили более внимательно исследовать 150 млн фермеров Индии – большой сегмент потенциальных покупателей с серьезными трудностями.

Команда три недели следовала за фермерами: в полях, их деревнях, на рынках, – где они продавали то, что произвели. Наблюдая, сотрудники Intuit были поражены, насколько сложной задачей для фермеров становится продажа своей продукции по хорошей цене. Слушая, как фермеры жалуются, волнуются, зачастую теряют деньги, они искали ключи к возможному решению проблемы. Помимо прочего, команду удивило, насколько важную роль на рынке играют посредники, не имевшие резона снабжать фермеров достоверной информацией о наличии продукции и спросе на нее. Эти симптоматичные и неожиданные данные указали на потенциальные возможности. Бачу понимала, что если проблема была столь серьезной, сколь она полагала, и если бы ее компания смогла предложить решение, обернувшееся более высокими ценами для фермеров, это было бы большим прорывом для Intuit {26} 26 Бен Бланк (Ben Blank), персональное интервью, 6 мая 2013 г.; Кук, 2013; Thomas Eisenmann, Tanya Bijlani. Intuit Inc.: Project Agranova. Case 813062 (Boston: Harvard Business School, 2012). .

Менеджеры обычно стремятся сразу начать выстраивать решение, однако мы обращаем внимание, что прежде всего необходимо глубоко понять проблему. Имейте в виду, что проблема может означать и боль покупателя, и его желание – желание связи, самовыражения, полноты и любви. По сути, вам надо попытаться найти функциональные, социальные и эмоциональные элементы того, что нужно сделать, того, ради чего покупатель захотел бы купить ваш продукт. Например, функционально «BMW» схожа с любой другой машиной (это транспорт), но «BMW» играет и важную социальную (это престиж, статус) и эмоциональную роль (это «круто»), что можно упустить при первом взгляде.

В Intuit для проникновения в суть неудовлетворенных нужд покупателя используется техника под названием «болевой штурм» (pain-storming). По словам Рейчел Эванс, одного из активаторов инноваций, создававших технику, «цель болевого штурма – до боли в мозгах думать о проблеме, чтобы потом проверять свои гипотезы».

Болевой штурм предполагает создание «путевой линии», чтобы понять, как в настоящее время действует покупатель, и определить главные болевые (и эмоциональные) точки на этом пути. После этого команда проводит анализ для понимания коренных причин главных болезненных моментов. Конечно, ничего не получится, если члены команды будут просто сидеть в офисе и воображать, чего бы мог захотеть покупатель. Поэтому члены команд Intuit напрямую наблюдают и разговаривают с покупателями у них на работе или дома. Как сказал нам директор Смит, «чтобы пройти милю в ботинках своего покупателя, прежде нужно снять свои собственные» {27} 27 Смит, 2013. . Короче говоря, вы должны «быть покупателем».

Несколько недель Бачу и ее команда жили в деревнях, наблюдали за ситуацией, разговаривали с фермерами и посредниками на семи сельскохозяйственных рынках. Бачу из первых рук узнала, скольких мук стоит принятие решения о продаже скоропортящегося урожая, цена которого может колебаться в течение дня в пределах 50 %. Команда подтвердила свои первоначальные наблюдения: у фермеров нет информации о наличии товара и спросе, чтобы опереться на нее, что приводило к порче товара или снижению цены. Они также подтвердили тот факт, что посредники злоупотребляли своим положением и были заинтересованы в минимальной прозрачности цен на рынке. Как только члены команды удостоверились в том, что нашли важную проблему, которую стоит решить, они перевели эту проблему в декларацию перспективного образа для покупателя: «Цены для фермеров на 10 % выше». Опираясь на понимание сути проблем фермеров и руководствуясь декларацией перспективного образа, команда была готова сосредоточить свои силы на поиске решения.