Натан Ферр - Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google

В руководстве Intuit знали: им нужно определить, что затронет покупателя и как улучшить уровень успешности новых продуктов. Была собрана вся команда. «Мы встретились, чтобы понять, что есть еще, кроме простоты, – говорит Хэнсен. – Мы обсудили многих обычных «подозреваемых». Рассмотрели Nike, W Hotels, Harley-Davidson и Apple. Назовите кого-нибудь кроме этих – наверное, мы обратили внимание и на них» {21} 21 Хэнсон, 2013. . Команда Intuit поняла, что большинство успешных компаний предлагали не продукт, простой в использовании, а продукт, который радовал покупателя.

Радующий покупателя продукт – это было неожиданно. Решать проблему покупателей, которые даже не знали, что эта проблема у них есть, или же вызвать их положительные эмоции. Но как же компания создает продукт, который радует покупателя?

Команда обнаружила, что дизайн-мышление предлагало использовать важнейшие новые инструменты в непривычном комплексе. Кук получил возможность присутствовать на собрании в Procter & Gamble и вблизи увидеть, как компания применяет такую технику, как дизайн-мышление, для разработки продукта. Основываясь на принципах дизайн-мышления, Кук, Хэнсен и ее команда создали обучающую программу, названную «Дизайн в радость» (Design for Delight, или D4D) и призванную превратить Intuit в движимую дизайном инновационную машину. Инициатива D4D основывалась на поиске большой неудовлетворенной потребности покупателя, а в дальнейшем предполагала применение трех принципов:

– заработать глубокое участие, эмпатию покупателя , то есть понимать покупателя лучше, чем он понимает сам себя;

– двигаться широко, чтобы двигаться узко, то есть создавать множество решений и оставлять лучшие из них;

– проводить быстрые эксперименты с покупателями , то есть получать отклики быстро и часто.

Хэнсон понимала, что для вплетения принципов D4D в ДНК всех 8000 сотрудников ей нужно заручиться поддержкой топ-менеджмента. Чтобы запустить процесс, Хэнсон и Кук запланировали двухдневное мероприятие для 300 руководителей Intuit разных уровней. В первое время аудитория проявляла вежливое внимание, но по мере того как пятичасовая презентация PowerPoint перепахивала менеджеров, Кук видел, что их подход через дизайн-мышление вот-вот скомпрометирует себя. Но потом Алекс Казакс (Alex Kazaks), молодой доцент из Стенфорда, предложил команде провести необычный коллективный опыт: Казакс попросил каждого придумать и смоделировать бумажник для сидящего рядом человека. Работа по решению дизайнерской задачи, созданию макета, получению отклика и переделке, полученный практический опыт помогли им увидеть ценность дизайн-мышления как инструмента для раскрытия и глубокого понимания потребностей покупателя, а также создания новых ценностей.

Далее Хэнсон организовала серию дизайн-форумов, посещаемых обычно примерно 3000 сотрудников, чтобы обучить людей ключевым принципам и дать им практические навыки D4D. Однако после нескольких форумов и огромных затраченных усилий Хэнсон вновь была разочарована: в компании не было достаточных изменений для появления новых результатов. «Мы занимались этим около года, – вспоминает Хэнсон, – и то, что я слышала в коридорах и от чего меня едва ли не тошнило, так это что наш «Дизайн в радость» – вкус месяца. Это абсолютно обескураживало, ведь мы увлекли и задействовали все высшее руководство. Как оказалось, высшего руководства недостаточно» {22} 22 Хэнсон, 2013. .

Нужны были глубокие структурные перемены внутри Intuit. Хэнсон и ее команда начали обдумывать, как создать более глубокую компетенцию в D4D. Она думала, что если бы могла создать тренеров D4D, тех, что Intuit зовет сейчас «активаторами инноваций», они научили бы сотрудников применять D4D в повседневной работе {23} 23 Роджер Мартин рассматривает роль инновационного активатора в статье The Innovation Catalyst, напечатанной в 2001 г. в Harvard Business Review. . Так что она отобрала девять человек из разных областей и подразделений: дизайна, аналитического, товарного производства, – чтобы они стали новыми D4D экспертами.

Перед активаторами инноваций стояла задача содействовать проектным группам для придания им уверенности в использовании схем D4D. Хэнсон попросила активаторов тратить 25 % своего времени на «большие выигрышные проекты». Зачем? Хэнсон понимала, что без видимых побед программа быстро замрет. Как только появились первые успехи, пусть скромные, потребность в экспертной помощи возросла. В последовавшие несколько лет команда Хэнсон привлекла и обучила еще 200 активаторов инноваций, которые около 10 % своего времени отводили обучению сотрудников.

После внедрения в Intuit программы D4D активаторы инноваций обнаружили, что дизайн-мышление предлагало весьма полезные для завоевания глубокой покупательской эмпатии инструменты. Однако не было столь же хороших инструментов для проверки потенциальных решений после определения покупательских болевых точек. Кук и его команда познакомились с экономичным экспериментированием , идеи которого были изложены в книге Эрика Райса «Экономичный стартап» (Eric Ries. The Lean Startup ) и Стива Бланка «Четыре шага к озарению» (Steve Blank. Four Steps to the Epiphany ). Инструменты экономичного, или бережливого, экспериментирования хорошо подходили для проверки допущения наудачу ( leap-of-faith assumption) – термин применялся в Intuit для обозначения гипотезы, проверяемой в ходе эксперимента.

Так Intuit запустил мастерские по «экономичным стартапам». Команды сотрудников пришли с идеей найти важные неудовлетворенные потребности покупателей и за два дня прошли весь цикл: определение болевых точек покупателя, моделирование решения и его проверка {24} 24 Кук, 2013. . Эти семинары стали полезным средством разработки и создания моделей новых идей. Более того, это сочетание форумов и мастерских как катализаторов процесса не только помогло всем в Intuit понять сценарий D4D, но и обеспечило сотрудников глубокими профессиональными навыками для успешного представления своих сценариев.

Что же именно происходило в Intuit? Пока менеджеры осваивали идеи дизайн-мышления и экономичного стартапа, они учились систематически проверять свои способы на успешность. Более того, они начали создавать в компании стартап-команды и использовать процессы, близкие тем, которые выводят на рынок новые продукты.

Изучая то, что происходило в Intuit и других инновационных корпорациях и стартапах, мы поняли, что компании использовали схожие процессы для проверки и подтверждения своих идей. Этот процесс, который мы называем методом инноватора, состоит из четырех шагов, ведущих к решению проблем с высокой степенью неопределенности и превращению их в успешные инновации (рисунок 1-4).