Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя

Но детали, причем иногда решающие детали, «прыжком веры» не определить, видением они не описываются. Поэтому далее должен наступить период полевого исследования – не теоретических изысканий, а практического испытания модели.

Ваши представления о нуждах потребителей могут значительно отличаться от реального положения дел, более того, вы можете заблуждаться даже в том, кто именно является вашим потребителем.

«Минимально рабочий продукт» сводит к минимуму потери, поскольку инвестиции в реализацию отбрасываемых концепций не требуются. Кроме того, в ходе «Генти генбуцу» определяется уровень необходимого качества продукта, который может оказаться значительно ниже ожидаемого, что также сократит потери.

Очень опасно при тестировании использовать показатели, которые выдают желанный результат, но при этом могут свидетельствовать вовсе не о том, что вы в них видите. Характерный пример – охват аудитории, который не только может резко упасть при переходе к стадии продаж, но и в принципе является только косвенным показателем, не отражающим коммерческого потенциала.

Рис рекомендует по возможности запускать тестовые варианты продукта в коммерческий оборот, чтобы еще более объективно выявлять истинную заинтересованность потребителя, но такой подход допустим далеко не во всех отраслях: сырые компьютерные программы или первые, неоткорректированные издания книг могут быть приемлемы, в то время как на строительном рынке или в пищевой промышленности применение незаконченных технологий может привести к потерям не только финансов, но и человеческих жизней.

Но только при постоянном применении цикла Деминга («разработка – тестирование – внесение изменений – тестирование – …») можно, не прибегая к излишним потерям, сделать продукт, который окажется действительно нужным и имеющим спрос.

Излишняя уверенность в себе и в своих концепциях приводит к искусственной селекции тестовых групп. Отрицательные отзывы можно очень легко проигнорировать, решив для себя, что вы столкнулись с «нецелевой аудиторией». Правильным подходом в этом случае будет совсем другой: надо спросить себя, что нужно сделать, чтобы сделать эту «нецелевую» аудиторию своей, если это возможно без принципиального искажения проекта. Более того, возможно, придется пойти и на изменения основной идеи.

ЧУДЕСА НА ВИРАЖАХ

Самое важное, что дает тестирование, – своевременное понимание того, где нужно остановиться. В производственной системе Toyota это называется «остановить конвейер». Если что-то идет не так, нужно прекратить производство до тех пор, пока причина проблемы не будет понята и снята.

Упорство в следовании неудачному плану приводит только к дальнейшему углублению ямы, в которой оказалась компания. Ресурсы расходуются впустую. Фирма может даже продолжать жить, при этом не развиваясь, по выражению Риса, «застряв в стране живых мертвецов».

И если исследование дает понять, что наступило время резко развернуть ход реализации проекта и проверить новую глобальную гипотезу, не нужно бояться это сделать (если, конечно, позволяет бюджет).

Эрик Рис описывает несколько моделей разворота, которые он определяет как «виражи», вот некоторые из них.

Иногда может оказаться, что какая-то одна опция разработки достойна самостоятельного продукта, и тогда не нужно делать швейцарский нож, если имеется хороший спрос только на штопор.

Бывает и обратная ситуация, когда ваша идея хороша сама по себе, но покупатель не готов платить только за нее, – так из штопора возникает комплект предметов, тот же швейцарский нож.

Может оказаться, что продукт востребован не той аудиторией, на которую был рассчитан, и нуждается в изменении позиционирования.

А иногда в ходе изучения потребителей становится очевидно, что идея не работает, проблемы, которую вы пытаетесь решить, не существует, но зато существует совершенно другая проблема, которая вам и вашей команде вполне по зубам.

Также случается, что задуманная архитектура бизнеса не соответствует рынку, и из сегмента «люкс» следует переходить в массовый сектор, потеряв долю прибыли, но резко увеличив объемы продаж. Кроме того, может возникнуть необходимость смены задуманного канала сбыта, что также скажется на допустимом уровне прибыли и объемах производства.

«Виражи» – это неизбежная реальность при работе над стартапами, и к ним нужно быть готовыми. Если своевременно не отреагировать на требования реальности, можно потерять все.

ПЯТЬ «ПОЧЕМУ?»

Тайити Оно в своей книге «Производственная система Toyota» подробно описывает метод, который называется «Пять ‘‘Почему?’’». В этом методе заключена суть подхода, ведущего к созданию самообучающейся организации, – а именно таким должен стать стартап, который хочет стать успешным.

Когда возникает проблема, нужно остановиться и пять раз задать вопрос: «Почему?» С каждым разом вы будете приближаться к истине еще на один шаг. Вот пример: продажи сорвались, потому что не было спроса, потому что не было рекламы, потому что на рекламу не было бюджета, потому что деньги были направлены на другое, потому что так решили акционеры.

Этот метод не просто позволяет понять причины возникающих проблем, но и вынуждает проводить детальный анализ, не приходя к скоропалительным решениям, которые зачастую приводят к дополнительным потерям.

Стоит помнить, что «Пять ‘‘Почему?’’» – это не поиск виноватых. Метод направлен на объединение коллектива, а не на разобщение. Здесь полезно будет привести правило: «Будьте терпимы к ошибке, совершенной впервые, и не допускайте, чтобы ее повторили».

Рис советует командам стартапов пользоваться этим методом при решении любых проблем – как технических, так и финансовых и психологических (неожиданное изменение потребностей потребителей). Помимо прочего, это организационный подход, позволяющий реагировать на изменение ситуации рационально и эффективно, не делая лишних движений.

«Бизнес с нуля» является логическим продолжением идей, заложенных в таких исследованиях, как «Дао Toyota» Джеффри Лайкера и «Дилемма инноватора» Клейтона М. Кристенсена. Эрик Рис предлагает конкретные практические решения, позволяющие применять принципы «бережливого производства» в разработке инновационных продуктов, и эти решения действительно разумны и эффективны. Многое из того, на что стоит обратить внимание, осталось за пределами обзора – например, применение правила «канбан» в ходе тестирования, принцип единичных изделий, создание кросс-команд или вопросы учета инноваций. Так что не нужно пренебрегать книгой, ведь несмотря на то, что в ней есть свои недостатки, это исключительно полезное чтение.