Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя

6. Исследование тенденций. Если внимательно следить за развитием отрасли, можно предвидеть направление ее развития и предпринять превентивные шаги.

Следующий принцип создания «голубого океана» – фокусировка на общей картине.

Углубление в цифры, по мнению авторов книги, неизменно сводит обсуждение к возвращению в «алый океан». Поэтому они рекомендуют заняться составлением «кривых ценности» и вести поиски идей, руководствуясь показаниями графиков, тем самым преодолевая «ограничения стратегического планирования».

Еще один принцип – создание нового спроса, сбор потребителей, которые в настоящее время вашими клиентами не являются или готовы вас покинуть.

Это могут быть уходящие покупатели, которых нужно вернуть, найдя причины их желания уйти. Также это клиенты, которые считают имеющееся на рынке предложение неприемлемым (по самым разным причинам, в том числе ценовым). И всегда есть потребители, которых по умолчанию не считают таковыми и, соответственно, не учитывают их интересы. Чем шире зона охвата потребителей, тем более глубоким окажется «голубой океан».

И наконец, последний принцип: соблюдение правильного порядка анализа. Как считают Ким и Моборн, следует последовательно проверять идеи «голубых океанов» на наличие особой пользы для потребителя, доступность цены, возможность соблюдения целевых издержек при установленной стоимости и на физическую возможность реализации идеи. При негативном результате проверки на любом этапе следует останавливать анализ и искать пути выхода из возникшего кризиса.

Если такой путь не обнаруживается, от идеи следует отказаться.

ВЫХОД В МОРЕ

Разработать стратегию мало, надо суметь ее реализовать. У сотрудников появляется внутренний дискомфорт, протест, который требуется преодолеть. Возникает ощущение ограниченности ресурсов – оно не обязательно соответствует действительности, но подсознательно перемены связываются с повышением трат. Требуется мотивировать людей, чтобы они работали быстро и в нужном направлении, а на это требуется время. И внутрикорпоративные интриги способны уничтожить любую идею еще до того, как она сформулировалась у вас в голове.

Для преодоления этих препятствий авторы книги предлагают методику, которую они называют «целенаправленным лидерством». Она основывается на предположении, что в каждой структуре есть элементы, оказывающие несоразмерно большое влияние на эффективность ее работы. И, чтобы ускорить внедрение новых идей, нужно обнаружить эти элементы и именно к ним приложить основные усилия.

В качестве примера приводится реформа полиции Нью-Йорка, проведенная в 1990-е годы Биллом Брэттоном. Менее чем за два года он превратил самый опасный город Америки в один из самых спокойных. Для того чтобы преодолеть протест сотрудников управленческого аппарата, Брэттон вынудил их испытать неприятные особенности полицейской службы на себе. Затем были перераспределены ресурсы, и в ходе этого процесса наибольшие силы оказались направлены в самые горячие точки. Чтобы оперативно мотивировать персонал, были выявлены лидеры общественного мнения (в данном случае начальники участков), и основной мотивационный заряд оказался направлен на них. А уже от лидеров передавался дальше. При этом деятельность лидеров сделали настолько публичной, насколько это было возможно, это и поддерживало в них стремление показывать наилучшие результаты и позволяло остальным легко брать пример. А чтобы управиться с политическими интригами, Брэттон провел анализ имевшихся игроков, выделил основных сторонников и противников реформ, а также заручился поддержкой сверху. После этого он объединился с потенциальными сторонниками и, имея прикрытие (мэра), начал активные наступательные действия, публично обвинив врагов в потенциальном срыве реформы.

При реализации программы «голубых океанов» важно постоянно придерживаться так называемого «справедливого процесса», то есть полной ясности и открытости происходящего для исполнителей. Это повлечет за собой добровольную вовлеченность людей в процессы реформирования и значительно ускорит выход в неизведанные рыночные воды.

«Стратегию голубого океана» не случайно называют классикой. Это тщательно проработанная и интересная книга, которая по-настоящему вдохновляет на поиски новых рынков. Настоятельно рекомендую ее всем тем, кто стремится развиваться, искать новые пути, кто предпочитает не толкаться в пробке на узкой дороге, а «выбираться своей колеей».

Оригинальное название:Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.

Достоинства:Интересный взгляд на развитие компаний. Первая (хотя и написанная второй) книга в серии, которую необходимо прочесть всем, кто думает о будущем своей компании.

Недостатки:Некоторые идеи не пережили проверку временем.

Издатель на русском языке:«Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения:4–6 часов

Уровень:Продвинутый

Оценка:8,5/10

Конкуренция на строительном рынке нарастает, заказов постепенно становится меньше, как и финансов у заказчиков. В этой ситуации быть хорошей компанией уже недостаточно. Вокруг и без вас немало хороших компаний. Чтобы не только пережить кризис, но и выйти из него с новыми силами и возможностями, нужно быть не просто хорошей компанией. Нужно быть компанией выдающейся!

Группа Джима Коллинза, американского ученого, консультанта по менеджменту и автора деловых бестселлеров, провела масштабное исследование, изучив десятки организаций. Их основной задачей было найти то общее, то «вещество величия», которое преображает средне-хорошую фирму в выдающуюся, способную не только добиться великих результатов, но и длительное время удерживать свои достижения. Открытия оказались неожиданными, парадоксальными и крайне популярными – достаточно сказать, что книга «От хорошего к великому» в 2015 году в России вышла шестнадцатым изданием (и это не считая аудиоверсии).

ЧТО НЕ СДЕЛАЕТ КОМПАНИЮ ВЕЛИКОЙ

Чтобы понять, что превращает хорошую организацию в выдающуюся, нужно определить, что, по мнению Коллинза, ее в таковую не превращает. Приглашение руководителей-«звезд» со стороны не сделает компанию выдающейся. В 10 из 11 компаний, оцененных исследователями как «великие», генеральные директора выросли в собственном коллективе.

Особая структура вознаграждения высшего руководства, выплата специальных премий и бонусов не приведут к величию фирмы, только к обогащению топ-менеджмента. Наличие стратегии как таковой не поможет. Стратегия есть и у хороших, и у великих компаний, и зачастую это хорошо проработанные стратегии и у тех, и у других. Стремление сделать компанию выдающейся само по себе не сделает компанию таковой, а внедрение новых технологий может в лучшем случае обеспечить ускорение превращения фирмы в великую.