Станислав Логунов - 27 книг успешного руководителя

Повышенное внимание к управлению изменениями, мотивации сотрудников и дисциплине также не сделает фирму великой. Эти проблемы у великих фирм разрешаются сами, поскольку изменения у них эволюционны, а сотрудники мотивированы и дисциплинированы изначально. И примеров, в которых к величию удалось вознестись только за счет случайности или удачи, группа Коллинза не нашла.

Компании, с успехом осуществившие преобразование из хорошей в великую, объединяет наличие руководителя определенного типа и правильно сформированная команда. Человеческий фактор играет решающую роль в создании выдающейся компании.

РУКОВОДИТЕЛЬ ПЯТОГО УРОВНЯ

Автор книги распределяет менеджеров по пяти иерархическим уровням, с повышением их класса от первого к пятому. На первом располагается высококвалифицированный специалист, умело использующий свои профессиональные знания и навыки. Менеджер второго уровня, помимо этого, хорошо взаимодействует с остальными участниками команды. Третий уровень позволяет уже не только работать совместно с людьми, но и организовывать, управлять ими. Менеджер четвертого уровня – эффективный руководитель, определяющий направление развития компании и обеспечивающий результативную работу в выбранном направлении.

И наконец, руководитель пятого уровня – тот, чья работа, благодаря неожиданному сочетанию личных качеств и твердой профессиональной воле, обеспечивает достижение уникальных долгосрочных результатов. В каждой из исследованных выдающихся компаний в период их преобразования из хорошей в великую стоял руководитель пятого уровня.

Руководитель, который сочетает в себе личную скромность и жесткие волевые качества, спокойно и последовательно делает все для достижения поставленных перед собой и организацией задач, самореализуется через достижения всей организации и не боится готовить себе сильных преемников, на практике встречается достаточно редко. Но в то же время Коллинз считает, что большинство людей обладает потенциалом руководителя пятого уровня. Важно вовремя заметить и развить этот потенциал.

Принципиально важное свойство руководителей пятого уровня – принимать на себя ответственность за плохие результаты, не списывая их на коллег, третьих лиц или неудачи. В этих случаях такие люди «смотрят в зеркало, а не в окно». При получении же хорошего результата руководитель пятого уровня склонен приписывать заслуги другим работникам, не зависящим от него обстоятельствам и удаче, он «смотрит в окно, а не в зеркало».

ПРАВИЛЬНАЯ КОМАНДА

Исследования, проведенные группой Коллинза, показали, что на стадии перехода от хорошего к великому сперва необходимо создать «правильную», состоящую из нужных людей команду и только потом определять направление, по которому пойдет эта команда.

При наличии в команде «правильных» людей снимается проблема мотивации: у таких людей достаточно самомотивации, вызванной стремлением принять участие в строительстве чего-то великого. А если в команде не те люди, то уже не важно, по какому направлению их вести: не дойдете.

При этом важно учесть, что уговорить или заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, – невозможно, поэтому система стимулирования должна быть направлена на привлечение и удержание в компании сотрудников, адекватных своим обязанностям.

Интересно, что при определении нужности сотрудника в великих компаниях в первую очередь обращали внимание на личные качества: характер, этические взгляды, интеллект, целеустремленность. Знания и опыт, которые безусловно очень важны, все же являются приобретаемыми свойствами, и в данном случае они вторичны.

Корпоративная культура великих компаний отличается строгой дисциплиной, применением высоких стандартов в любое время и на всех уровнях. Это влечет за собой следование трем принципам кадровой политики.

1. Не принимать на работу специалиста, если нет уверенности в том, что это «тот самый» специалист.

2. Немедленно увольнять с работы сотрудников, если есть понимание необходимости этого шага. Тестовые вопросы, помогающие принять такое решение: наняли бы вы этого человека, если бы вопрос решался сегодня, и стали бы отговаривать, если бы он написал заявление по собственному желанию?

3. Направлять лучших людей в сферу, где у вас наибольшие возможности, а не максимальные проблемы: это более эффективное использование потенциала сотрудников.

Важно честно и объективно понимать ситуацию, при этом не вводя команду в заблуждение (ничто так не демотивирует, как несбывшиеся надежды), но и не позволяя предаваться унынию.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ

Собрав команду из нужных людей на подходящих должностях, руководителю пятого уровня необходимо определить направление движения компании к грядущему величию.

Для этого Коллинз предлагает воспользоваться «концепцией ежа». Название происходит от эссе «Еж и лиса» английского философа сэра Исайи Берлина. В этом эссе противопоставляется многоумная лиса, которая видит мир во всей его сложности и постоянно изобретает новые способы поймать ежа, и прямолинейный еж. Он сводит мир к простой концепции, связывающей все воедино и определяющей его действия. Он просто всякий раз при атаке лисы сворачивается в клубок, и это стабильно срабатывает. Концепция ежа визуально может быть представлена в виде трех пересекающихся кругов. Каждый круг является ответом на один из вопросов.

1. В чем ваша компания может быть лучшей из всех (и в чем не может)? Если компания делает что-то хорошо, то это совсем не значит, что она делает это лучше всех.

2. Как функционирует ваша экономическая модель, есть ли у вас понимание того, как добиться максимальной рентабельности?

3. Что вы на самом деле любите и страстно хотите делать? Необходимо не мотивировать сотрудников к какому-то виду деятельности, а дать им возможность делать то, что их и так увлекает.

Если все три ответа пересекутся, концепцию можно считать разработанной. Вы нашли сферу, в которой ваша компания будет лучше всех, при этом вы любите ваше занятие и знаете, как получить от него наибольший результат.

Для того чтобы осуществить переход от хорошего к великому, необходимо признать, что, даже если компания делает что-то хорошо, развивается и получает прибыль, это не делает ее лучшей, а значит, выдающейся. Она так и будет оставаться хорошей. Чтобы стать великой, компания должна сосредоточиться на том, что она может делать лучше всех.

СОЗДАНИЕ «МАХОВИКА»

Определив направление движения, нужно в нем двигаться.

При этом возникает эффект маховика: в процессе постоянных последовательных улучшений элементы системы начинают взаимодействовать между собой, образуя единое целое, более мощное, чем сумма его составляющих.