Ник Пилинг - Искусство переговоров. Что лучшие переговорщики знают, делают и говорят

В некоторых случаях у вас будет возможность потребовать переговоров с лицом, имеющим больше полномочий для заключения соглашения. Однако в большинстве случаев сменить оппонента вам не удастся. Зная о вероятности задержек и нибблинга, вы можете опробовать сценарий ухода… но обычно соглашение вам слишком нужно, так что придется остаться. Что же делать в этом случае? Лучше всего действовать так же, как ваш оппонент: если он выклянчивает уступки после того, как об условиях соглашения уже договорились, делайте то же самое.

На принципы обычно ссылаются, чтобы уклониться от трудных для себя действий. Но трудны многие стороны профессиональной жизни. Например, лишь немногим менеджерам приятна конфронтация с работниками, даже если они плохо исполняют свои обязанности или нарушают дисциплину. Но и управление, и переговоры это такие дела, которые требуют действовать правильно и жестко, даже если это вам не нравится. В деловых переговорах вам платят за то, чтобы вы действовали как профессиональный переговорщик, поэтому прекратите нытье. В частной жизни вы не обязаны вести переговоры в манере, противной вашему духу, но не жалуйтесь, если результат оказывается не таким успешным, как вам хотелось.

К сожалению, большинство курсов и книг по ведению переговоров рекомендуют пытаться на этапе вступления в контакт выведать у оппонента больше информации, чем предоставить ему. Если оппонент действует именно таким образом, следует открыто потребовать взаимности при обмене информацией. Если он по-прежнему будет пытаться что-то утаивать, отвечайте ему тем же.

Если вы не окончательно и бесповоротно отказываетесь от продолжения переговоров, лучше всего дождаться, когда к вам с предложением возобновить их обратится другая сторона, или выждать достаточно долгое время, перед тем как самому обратиться к ней. Нетерпение будет играть на руку несговорчивому оппоненту.

Если после вашего отказа вести дальнейшие переговоры они все же возобновляются, это самый удобный момент для того, чтобы выступить с впечатляющим неожиданным предложением. При этом важно держать себя совершенно нормально, словно никакого отказа не было.

Простого ответа на этот вопрос нет. В каждой ситуации нужно действовать применительно к обстоятельствам. Делайте то, что, по вашему мнению, может дать наилучший результат. Единственное, чего нельзя допускать, это чтобы на ваше решение влияла досада. Если другая сторона имеет перевес, и уступки (хотя бы частичные) с вашей стороны, которые вы вынуждены будете сделать под действием угрозы, могут привести к результату, лучшему, чем при вашем отказе от сделки, не позволяйте гордости удержать вас от этих уступок.

Да! А как в этом случае быть? Я советую применить соответствующую оборонительную тактику, основанную на предвидении того, что оппонент может повести себя нечестно. Если вам нужно построить долгосрочные отношения с другой стороной, вы должны подготовиться к защите от возможного подлого поведения. Ваша позиция может, по счастью, быть настолько сильной, что вам будет позволительна роскошь отказа от соглашения с такими людьми или организациями, но в большинстве случаев вести переговоры приходится.

Этот же ответ можно дать на вопрос, можно ли вести переговоры с теми, кому вы не доверяете.

Эта глава иллюстрирует описанные выше методы на примерах типичных конкретных сценариев ведения переговоров, предлагая возможные пути решения проблем. Только путем рассмотрения жизненных ситуаций, с которыми вы вполне могли сталкиваться в вашей частной или профессиональной жизни, можно полностью раскрыть ценность этих методов.

Если в вашей организации действует система ежегодных подведений итогов и пересмотра оплаты труда – платежных раундов, не следует откладывать подготовку к ним до последних дней. Думать о следующем раунде нужно начинать сразу по завершении прошедшего.

Следует проделать следующие виды изысканий, анализа, чтобы заложить основу переговоров о повышении зарплаты.

Я постоянно встречаю людей, жалующихся на то, что вопросы повышения зарплаты решает босс, и не учитывающих ограничений, налагаемых системой вознаграждений в их организации.

Если в системе вознаграждений в вашей организации предусмотрен учет ряда факторов, и вы можете влиять только на два из них: общую оценку ваших успехов в работе и соответствие вашей должности, сосредоточьте все усилия на том, чтобы работать как можно лучше, и думайте о возможностях повышения в должности. Если вы инициативны, вы можете провести также переговоры о нефинансовых формах вознаграждения, например о возможности повышения квалификации, что позволит вам работать успешнее, а также будет свидетельствовать о вашей мотивированности.

Увязывать повышение зарплаты с эффективностью работника стараются многие организации. Если ежегодная оценка ваших успехов очень важна, нужно понять, как проводится эта оценка, на кого нужно произвести впечатление и что может произвести это впечатление.

Важно понять, на кого нужно произвести впечатление.

Первое, что нужно сделать, это забыть о том, насколько, по вашему мнению, ценным вы должны выглядеть в глазах вашей организации. Важно понять, насколько она на самом деле ценит вас, ибо именно из этого факта вам и нужно будет исходить.

Хотя механизмы оценки в каждой организации свои, я могу дать вам три полезные установки.

• Чем труднее вас заменить и чем больше потеряет организация в случае вашего ухода, тем больше вас будут ценить.

• Чем вероятнее ваш уход, тем больше вас будут ценить.

• Чем больше хлопот вы доставляете, например, своими жалобами или претензиями, необязательностью при выполнении поручений, частыми болезнями, чем сложнее найти для вас дело, чем выше опасность, что вы напортачите, и др., тем меньше вас будут ценить.

Если босс уверен или почти уверен, что вы не уйдете, возможности ваши очень малы. Своими действиями и высказываниями вы должны создавать впечатление, что можете уйти. Есть косвенные способы создания такого впечатления, и если вы не готовы в самом деле уйти, нужно ограничиваться ими. Вот некоторые намеки, которые можно себе позволить обронить.