Майкл Портер - Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов

Определению релевантной отрасли как важнейшему этапу формулирования конкурентной стратегии было уделено значительное внимание. Многие авторы также подчеркивали необходимость при определении бизнеса не ограничивать анализ продуктом, а рассматривать функцию в целом, не ограничиваться национальными рамками, а учитывать потенциальную международную конкуренцию, видеть не только сегодняшние ряды конкурентов, но и тех, кто может стать ими завтра. В результате этих призывов определение отрасли или отраслей, к которым принадлежит компания, превратилось в предмет бесконечных дискуссий. Существенным мотивом этих дискуссий является опасение не заметить скрытые источники конкуренции, которые в будущем смогут угрожать отрасли.

Структурный анализ, объектом которого является конкуренция в широком смысле, не ограниченная существующими соперниками, должен уменьшить потребность в обсуждении границ отрасли. Всякое определение отрасли есть, по сути, выбор границы между действующими конкурентами и продуктами-субститутами, между существующими фирмами и потенциальными участниками, между фирмами и их поставщиками и покупателями. Проведение этих границ в действительности представляет вопрос, имеющий мало общего с выбором стратегии.

В то же время, если выявлен широкий спектр источников конкуренции и оценено их относительное влияние, то вопрос о том, где проходят эти границы, становится более или менее несущественным для выработки стратегии. Не будут упущены ни скрытые источники конкуренции, ни ключевые ее характеристики.

Определение отрасли и того, в чем фирма намерена конкурировать (т. е. ее бизнеса), – не одно и то же. Например, если отрасль определяется широко, это не означает, что фирма может или должна конкурировать столь же широко. И, как отмечалось, существенные выгоды может принести конкуренция в группе связанных отраслей. Разделение определения отрасли и определения бизнеса фирмы достаточно для того, чтобы устранить бесконечную путаницу в проведении отраслевых границ.

В данной главе определены многочисленные факторы, потенциально способные воздействовать на отраслевую конкуренцию. Не все они будут значимы для какой-либо одной отрасли. Представленный метод анализа может быть применен, чтобы быстро найти те решающие структурные характеристики, которые определяют характер конкуренции в конкретной отрасли. Именно на этом направлении должно быть в основном сосредоточено внимание аналитиков и разработчиков стратегии.

В главе 1 был рассмотрен подход к конкурентной стратегии как к принятию наступательных или оборонительных мер, направленных на создание прочной позиции компании в отрасли, успешное противодействие пяти конкурентным силам и на этой основе обеспечение наиболее высокой прибыли на инвестированный капитал. Фирмы находят множество различных путей к достижению этой цели, но наилучшей стратегией для конкретной фирмы, безусловно, является уникальное построение, отражающее ее конкретные условия. Тем не менее в самом широком смысле можно выделить три внутренне согласованных варианта базовой стратегии (которые могут использоваться по отдельности или в комбинации), чтобы создать устойчивую позицию на длительный срок и достичь превосходства над конкурентами в отрасли. В данной главе рассматриваются эти базовые варианты стратегии, а также некоторые условия и риски их осуществления. Задача главы – выработка определенных предварительных понятий, которые могли бы служить основой для дальнейшего анализа. В последующих главах книги особое внимание будет уделено трансформации этих общих базовых вариантов стратегий в более конкретные, предназначенные для специфических отраслевых ситуаций.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Абсолютное лидерство в издержках.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

В некоторых, хотя и редких, как будет отмечено далее, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970‑е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т. п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме бóльшую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.