Ицхак Адизес - Новые размышления о менеджменте

Я считаю, что вредоносная покорность – это верх дезинтеграции.

Классический признак дезинтеграции, когда решения принимаются, но не исполняются либо исполняются вразрез с духом принятого решения. А тут наоборот: решение исполняется со скрупулезной точностью, но последствия этого катастрофические.

Я прихожу к выводу, что дезинтеграция многолика, и необходимо обращать внимание не только на то, что происходит, но и почему .

[53]

Я многие годы изучаю, как связаны эти понятия. Предлагаю на ваш суд мои размышления. Простите за каламбур, но изменения неизменны: постоянно происходит, возникает что-то новое. Это новое явление – назовем это феноменом, на языке консультантов – необходимо исследовать.

Обычно мы называем вновь возникший феномен проблемой, потому что с ним так или иначе придется иметь дело. Но что значит «иметь дело»?

Во-первых, нужно решить, что делать. Я подчеркиваю слово « решить », так как ничего не делать – это тоже решение.

Во-вторых, нужно внедрить принятое решение. Звучит просто, но не обольщайтесь. Иногда мы принимаем решение, но проваливаем внедрение. Например, когда хотим сесть на диету и начать заниматься спортом. Иногда мы начинаем действовать (то есть внедрять), не приняв решения. Например, когда злимся. Мы не принимали решения разозлиться, но взяли – и разозлились.

Я хочу подчеркнуть, что эти два действия – принятие решения и его внедрение – два разных вида поведения.

Что нужно для принятия решения? Предположим, возникла проблема, вызванная изменениями. В семье появился новый ребенок или новый родитель. Или организацию возглавил новый президент (директор). Или на рынке произошел сдвиг в связи с возросшей конкуренцией (новой технологией). Все это можно назвать изменениями.

Соответственно, надо принимать решение. В отношении новшеств практически всегда существует неопределенность, потому что нам не хватает информации и опыта. Мы хотим обладать всеми сведениями, прежде чем действовать. А их нет. Вот и получается неопределенность.

С чем связано внедрение решений? С риском. Он присутствует даже при самом осторожном подходе. По сути внедрение создает риск. Повторюсь, сознательное ничегонеделание – это тоже действие, и оно также связано с риском.

Откуда появляется риск? Из желания решить новую проблему, не имея проверенных временем методов.

Наличие и давление неопределенности и риска часто толкают к выводу, что изменения создают стресс. Поэтому неудивительно, что мы пытаемся всячески противостоять переменам.

Можно ли снизить неопределенность и риск и сделать изменения более приятными?

Можно. Нужно переключиться на метод принятия решений взаимодополняющей командой, участники которой дополняют друг друга не только в знаниях, но и в стилях. Это существенно снижает неопределенность. Члены команды учатся друг у друга. Они делятся опытом, знаниями и суждениями.

Для результативного внедрения они найдут общие интересы у необходимых участников процесса. Когда есть общие интересы, риск снижается. Без них есть вероятность, что некоторые участники не будут содействовать внедрению, а могут даже вредить ему, тем самым увеличивая риски.

Но не все так просто. Анализ этим не завершается.

Во взаимодополняющих командах, где люди учатся друг у друга и ищут общие интересы, тоже будут конфликты. Ведь учиться у людей, имеющих другие взгляды, – это стресс, а неизменное совпадение интересов – утопия.

Но тут помогут взаимное доверие и уважение. Это ключ к успеху. Когда есть доверие, культура взаимообмена и интересы со временем будут сбалансированы. Придет вера в то, что общие интересы появятся. Уважение к иным мнениям и желание слушать и уважать чужое суждение – необходимость. Когда мы учимся друг у друга, это снижает неопределенность. Только благодаря взаимоуважению мы можем извлечь пользу из наличия различных взглядов.

Взаимные доверие и уважение снижают неопределенность и риск, обеспечивают быстрое внедрение и пути к изменениям.

Компании, обладающие культурой ВДУ, адаптируются к изменениям быстрее и лучше прочих. Они добьются успеха и процветания во время изменений, в то время как другие стагнируют и со временем исчезнут.

Цель Института Адизеса – обеспечить организации инструментами для достижения культуры, создающей и питающей взаимное доверие и уважение и делающей организацию лидером отрасли или нации с точки зрения как доходности, так и лояльности сотрудников.

[54]

Дэвид Тайс, профессор бизнеса из Калифорнийского университета в Беркли и мой друг, с которым я вместе проводил семинар в Москве, сделал важное замечание по поводу стратегического планирования. Я бы хотел рассказать об этом.

Что такое подлинные активы компании? Дэвид поинтересовался, в частности, что является подлинными активами нефтяной компании. Большинство слушателей назвали запасы нефти. Но Тайс заявил: подлинные активы – это то, что вы не можете продать.

Важно запомнить: подлинные активы это то, что нельзя продать.

Можно продать запасы, оборудование, уволить сотрудников и нанять новых.

Что же не продается? Наработанные связи. Корпоративный дух. Культура компании. Репутация. Моральные ценности.

Это созвучно моему представлению о сути хорошего руководителя: не важно, что у него есть, важно – что он собой представляет. То, что составляет суть человека, – характер, ценности, стиль и поведение – не продается.

Все это крайне важно для построения культуры взаимного доверия и уважения. Это огромная, долговременная задача, порой болезненная. Ведь руководителю нередко приходится плыть против течения. «Движение по течению» – нормальное поведение людей – ведет к дезинтеграции.

Любить, уважать, пытаться конструктивно решать проблемы, вести себя как зрелая личность – это намного сложнее, чем ненавидеть, жаловаться, распускать слухи. Немногие приходят посмотреть, как строят небоскреб. Зато всегда собирается толпа, когда его сносят. Сеять раздор намного проще, чем созидать мир. Сохранить брак намного сложнее, чем развестись.

К сожалению, такое недвижимое имущество, как культура и ценности, трудно измерить и оценить. Обычно в бухгалтерском балансе их помещают в статью «гудвилл» [55]. Они выражаются в увеличении дохода на акции. Но для многих экономистов культура и ценности представляются слишком малозначимыми, чтобы принимать их в расчет. Экономисты, подобно банкирам, любят конкретное имущество, которое можно продать. Остальное для них – пшик.

Многие директора компаний нанимают консультантов, чтобы улучшить производительность конвейера, найти новых клиентов или снизить затраты. Только избранные понимают, что самое ценное имущество – культура компании, а инвестиции в нее – это самое важное.