Ицхак Адизес - Новые размышления о менеджменте

Американский экономист Милтон Фридман получил Нобелевскую премию за то, что создал культ прибыли. К чему это нас привело? Этот культ уничтожает окружающую среду. Стремясь увеличить доходы, мы производим все больше ненужных вещей. В Калифорнии, где я живу, у людей огромные особняки и по три машины в гараже, а им все мало. Они хотят еще. А больше – не значит лучше. Наоборот, это хуже. Пытаясь нажить побольше добра, мы уничтожаем окружающий мир.

Я не утверждаю, что прибыль нужно игнорировать. Я консультирую ряд социально ответственных организаций, таких как Body Shop [42]. Все они попали в неприятности, потому что пренебрегали прибылью. Этого делать не нужно. Но осознайте, что доход хорош в меру. Он помогает выживать и расти. А истинная цель должна быть другой: сделать мир лучше, чтобы в нем легче жилось.

Я недавно вернулся из Черногории, где консультировал центральный банк. Исполнительный директор отвез меня в деревню на севере страны, где он родился, и познакомил со своим братом. Я спросил, как ему живется в маленькой горной деревне с населением три тысячи человек. Тот ответил: «Замечательно!» Я полюбопытствовал, неужели это правда. Он ответил: «У меня есть крыша над головой. Еда на столе. Есть ракия (фруктовый бренди). Что еще нужно?»

В этой развивающейся стране я за один день услышал больше смеха, чем за целый год в развитом государстве. Когда уровень жизни поднимается, ее качество падает. А что из них важнее?

У лидеров будущего должны быть другие ценности. Нужна такая новая система ценностей, в которой считается, что чем меньше – тем лучше.

[43]

Экономисты и консервативные политики говорят, что цель бизнеса – долгосрочная прибыльность.

Это простая цель, потому что она ясная и понятная. Ее легко измерить. Она отражает интересы владельцев бизнеса. Но тем не менее есть проблема. Что такое долгосрочная прибыльность? Насколько долго длится эта «долгосрочность»? «В долгосрочной перспективе мы все умрем» – сказал великий экономист Джон Кейнс [44].

Как планировать долгосрочную деятельность, особенно когда эффективность работы директоров компании измеряется размером квартальных доходов на акцию? Даже менеджерам организаций закрытого типа приходится по причине конкуренции концентрироваться на краткосрочных достижениях.

Другая концепция, зачастую поддерживаемая политиками левого толка, говорит, что цель бизнеса – оптимизация потребностей всех заинтересованных сторон: владельцев, работников, потребителей и общества. Хоть эта цель отвечает нуждам времени и политкорректна, ее сложно оценить количественно. Как конкретно оптимизировать интересы разных групп? Это тема для бесконечных дискуссий.

Так какой же должна быть цель?

Эволюционная психология и биология утверждают, что цель существования любого организма – выживание и размножение. Иными словами, выживание рода.

Что это означает в применении к корпорациям? Корпорации – тоже живые организмы, поэтому их цель – выживание в долгосрочной перспективе. Социологическая наука поддерживает этот тезис.

Но возникает ряд вопросов. Во-первых, если использовать в качестве аналогии живой организм применительно к корпорациям и другим организациям, необходимо определить, в чем смысл понятия «выживание рода». Что такое в данном случае род: сама компания, отрасль, в которой она работает, или это корпоративный бизнес в целом?

Второй вопрос менее сложен: как планировать деятельность, чтобы к этой цели можно было стремиться на практике, а не только в теории?

Что касается первого вопроса, то я предлагаю считать, что «род» – это компания, поскольку именно о ней думает директор, принимая разные решения. Какие действия помогут ей выжить? Родом может считать и отрасль, если компания играет в ней значительную роль. В таких обстоятельствах лидер организации, представляющей собой индустрию, несет те же обязанности, что и директор обычной компании: он обеспечивает и поддерживает выживание отрасли.

Теперь о втором вопросе. Как руководителю обеспечить выживание рода?

Как вообще выжить? Как выживают люди? А собаки, кошки, лошади или деревья? Они заботятся о своем здоровье. Больной организм долго не проживет, и способность размножаться у него ниже, чем у здорового.

Я предлагаю считать, что цель любой системы – корпораций и некоммерческих организаций, микро-, средних и макросистем – здоровье.

Когда приходится принимать стратегические решения или тактические решения со стратегическими последствиями, руководитель должен спросить себя: оздоровит мое решение систему или навредит ей?

Просто, не правда ли? Вопрос в том, как это делать.

Читатели, знакомые с методологией PAEI, знают, как я отвечу на этот вопрос. Здоровая система должна быть:

• результативной в краткосрочной перспективе (P), то есть работающей в рамках задач собственного существования, а именно – удовлетворения текущих нужд своих клиентов;

• результативной в долгосрочной перспективе (E), то есть заблаговременно определяющей будущие нужды как текущих, так и потенциальных клиентов и готовящейся уже сейчас к последующему удовлетворению этих нужд;

• эффективной в краткосрочной перспективе (A), то есть расходующей энергию разумно (как известно, энергия не бесконечна);

• эффективной в долгосрочной перспективе (I), то есть интегрированной и внутренне, и с внешней средой.

Когда эти условия соблюдены, система в здоровом состоянии – это система PAEI.

Каждый руководитель организации любого типа должен стремиться, чтобы все роли PAEI были реализованы и правильно сбалансированы соответственно текущему этапу жизненного цикла организации.

Когда компания здорова, она прибыльна в долгосрочной перспективе и может воспроизводить себя посредством разработки новых продуктов и выхода на новые рынки.

Изменения постоянны, однако в последнее время они стали особенно заметны из-за возросшей скорости и частоты. Они присутствуют во всех областях жизни, но мы будем рассуждать конкретно о банковской отрасли. Банки переживают революционные изменения и должны либо адаптироваться, либо погибнуть. Эта статья объясняет, почему банкам необходимо приспосабливаться к ситуации и какие опасности грозят их активам и обязательствам в противном случае. Изменения обусловливают смену стратегии, организационной и управленческой структуры. Статья завершается выводом, что будущее за банками, которые достаточно гибки и способны адаптироваться.

Изменения происходят на протяжении миллионов лет, со времени Большого взрыва – а возможно, и ранее. Что изменилось, почему сегодня это должно нас волновать особенно?