Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

На самом деле оптимизация бизнес-процессов служит повышению эффективности бизнеса, а это далеко не то же самое. Эффективность бизнеса – это в первую очередь его способность производить продукт (или услугу) требуемого качества, в нужных объемах и в заданные сроки, и лишь во вторую низкие издержки. Низкие затраты – это полезно, но вы не впечатлите покупателей своими низкими затратами на бухучет, если ваш продукт недостаточно хорош.

Оптимизация бизнес-процессов без разработанной стратегии – пустая трата времени. Стратегия – это определение приоритетов, выбор ключевых направлений и видов деятельности, ведущих к достижению конкурентных преимуществ, и отказ от непрофильных. Разработка стратегии автоматически разделит ваши процессы на основные, то есть создающие ценность, и вспомогательные. Например, если вы решили стать инновационной компанией, процессы разработки и продвижения новых продуктов могут оказаться для вас ключевыми. Если же, напротив, вы сфокусировались на низких ценах, для вас важнее будут процессы проведения тендеров на закупку, оптимизации производственных процессов, удешевления логистики. И начинать оптимизацию нужно именно с этих процессов, и вовсе не обязательно с целью их удешевления. Например, для инновационной компании скорость выпуска на рынок новинок и их качество может быть значительно важнее, чем низкая себестоимость.

Как и любой другой управленческий инструмент, оптимизация бизнес-процессов сама по себе не решает управленческих задач, – это лишь удобный инструмент для их решения. В неумелых руках он бесполезен, даже если речь идет о такой простой задаче, как сокращение издержек. Например, одна из компаний провела оптимизацию бизнес-процессов с целью сокращения числа бухгалтеров. Часть ненужного функционала действительно удалось сократить, однако в результате проведенных работ загруженность каждого бухгалтера снизилась приблизительно на 10–15 %. Руководство компании сочло это сокращение слишком незначительным и не нашло способа сократить хотя бы одного сотрудника. В итоге от оптимизации бизнес-процессов выиграли только бухгалтеры, теперь им нужно было работать на 15 % меньше за ту же заработную плату.

После внедрения оптимизированных процессов обязательно необходимо провести оценку трудозатрат сотрудников. И если трудозатраты сократились, это означает, что у компании высвободился ресурс, который эффективный управленец обязан направить на повышение результативности бизнеса (подробнее – в главе об аутсорсинге). Не обязательно сокращать сотрудников, можно нагрузить их дополнительной работой.

За оптимизацией бизнес-процессов часто следует автоматизация. Действительно, в XXI веке возможности вычислительной техники таковы, что возникает иллюзия, будто сотрудников можно заменить умными машинами. Однако это далеко не всегда так просто.

Например, в середине 2000-х годов мы пытались автоматизировать процесс закупочной деятельности. Наша компания закупала тысячи SKU в нескольких десятках стран, и этот весьма сложный процесс осуществлялся вручную, силами нескольких сотрудников. Специально приглашенная для решения проблемы сторонняя компания, специализировавшаяся на автоматизации закупочной логистики, предприняла несколько попыток алгоритмизировать процесс принятия решений по закупке, но потерпела фиаско. Оказалось, что для принятия решения о сроках заказа, размере контейнера, его содержимого, способе доставки и так далее необходимо учесть слишком много факторов. Более того, для каждого конкретного случая нужно было применять свой, уникальный набор факторов. Созданная логистами ИТ-система давала слишком неточные данные, чтобы полностью переложить на нее процесс расчета. Предложенные системой предварительные заказы на закупку приходилось все равно обрабатывать и корректировать вручную, вследствие чего нам так и не удалось сократить штат. После года неудачных попыток мы решили переформулировать задачу. Отказавшись от идеи полностью заменить персонал компьютерами, мы сместили фокус на повышение точности отдельных вычислений, поделив обязанности между людьми и машинами и снизив требования к квалификации закупщиков. В результате мы не сократили число сотрудников, но снизили свою зависимость от них, а также повысили точность прогнозирования закупок и, следовательно, оборачиваемость склада.

В другом случае компания предпринимала попытку оптимизировать и автоматизировать процесс прохождения клиентских заказов от менеджеров по продажам до склада и отдела доставки. Алгоритмизация, то есть формализация процессов, автоматически делала их менее гибкими. Формирующие заказы менеджеры все чаще должны были действовать строго по инструкции. Однако одновременно с этим компания взяла курс на индивидуализацию сервиса, стараясь стать гибче в отношении клиентов. В результате параллельно с ужесточением правил оформления заказов для менеджеров росло число заказов-исключений, передаваемых на склад вне системы, просто по электронной почте.

Еще раз подчеркну, что оптимизация и автоматизация бизнес-процессов, как и любой другой управленческий инструмент, не решают сами по себе задачи бизнеса. Они могут лишь служить инструментом управления, который будет эффективным только в умелых руках.

CEO [13] Chief Executive Officer ( англ. ) высшая исполнительная должность в компании; аналог генерального директора в принятой в России иерархии. Прим. ред. компании General Electric Джек Уэлч продавал или закрывал дочерние компании, входившие в корпорацию, если они не могли занять на своем рынке первого или второго места. Формальное наличие у дочерней компании прибыли не влияло на его решение. Он считал, что невозможность достичь лидерских позиций и прибыль в 2–4 % сопоставимы с нулевым доходом и такая компания больше оттягивает на себя ресурсов, чем приносит пользы.

Конечно, в России нет корпораций, сопоставимых по масштабу и по сложности бизнес-задач с General Electric. Но многие компании из реального сектора постоянно сталкиваются с проблемами низкой доходности отдельных продуктов, направлений, филиалов или бизнес-подразделений. Стоит ли поддерживать жизнь в бизнес-проекте, если он приносит очень скромную прибыль?

Разумеется, каждая компания самостоятельно ищет ответ на эти вопросы. В некоторых случаях в проект еще можно вдохнуть жизнь, в иных своевременное его закрытие принесет больше пользы, чем вреда. Но в России, на мой взгляд, собственники и управленцы слишком редко отрезают «больные органы» своих компаний и годами тащат на себе дотируемые проекты в ущерб здоровью всего организма. Миф о том, что маленькая прибыль – это все же прибыль, в России все еще весьма распространен.