Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Случай из индустрии стройматериалов. Производитель стеновых материалов из крупного российского города поставил себе цель довести прямые продажи своей продукции конечному потребителю через интернет до 15 % от общей выручки компании. Производителю надоели капризные дилеры и жесткие в переговорах сети, и он решил выйти напрямую к потребителю.

Стратегия себя не оправдала: вместо 15 % компания в первый год едва вышла на 1 %. Более того, запуск интернет-магазина еще сильнее ухудшил и без того непростые отношения с дилерами, поскольку те усмотрели в этом покусительство на их исконную территорию: раньше только они продавали продукцию завода частным лицам. Простое анкетирование на местном строительном рынке в майские выходные показало, что частник не готов приобретать строительные материалы через интернет. Глобальная сеть используется им лишь как источник информации о продукте, но для окончательного решения потребителю обязательно нужно приехать в розничную точку, чтобы внимательно осмотреть товар, а также получить консультацию продавца.

Следующая история произошла с виниловым сайдингом, материалом для внешней отделки загородных домов, позволяющим даже старый, покосившийся деревянный дом превратить в подобие европейского бунгало. Производители сайдинга традиционно соревновались в его долговечности. Рекламные каталоги непременно начинались с обещаний долгих лет эксплуатации своей продукции. Одни заводы сулили пятнадцать лет, другие – тридцать, а третьи – пятьдесят. Но думал ли потребитель, выбирая продукцию среди различных марок, о том, смогут ли его внуки пить чай на веранде дома, обшитого сайдингом?

Работа с двумя фокус-группами ясно показала, что потребители даже не в курсе существования такого свойства сайдинга, как долговечность. Для них сайдинг был самым простым и дешевым способом решить сложную проблему внешней отделки дома. Сайдинг несложно установить, его легко мыть, за ним не нужно ухаживать. Выбор конкретной марки сайдинга осуществлялся до известной степени случайно. Потребитель приезжал на рынок и выбирал ту марку, которую ему настойчивее рекомендовал продавец. Либо, что чаще, покупатель полагался на мнение прораба, который ремонтировал ему дом. К обещаниям, что сайдинг выстоит пятнадцать или тридцать лет в борьбе с внешней средой, частник оставался равнодушен.

Краткосрочное, тактическое мышление при выборе продукта, нежелание заглянуть далее, чем на 2–3 года вперед, вообще свойственно российскому потребителю. Если немец ухватится за любую возможность заплатить больше сегодня, но существенно сэкономить в перспективе на 5–10 лет, то русский потребитель, как правило, живет здесь и сейчас.

Проведенные фокус-группы позволили производителю сайдинга сэкономить несколько миллионов рублей, которые он собирался вложить в рекламную кампанию, посвященную долговечности продукта. Кампания была уже согласована, и даже были сверстаны плакаты, на которых сайдингом компании якобы были украшены египетские пирамиды и греческие руины. Простое исследование уберегло компанию от затрат на очевидно бесполезную рекламную активность.

Неразвитость рынка маркетинга (отсутствие как спроса, так и предложения) косвенно подтверждается исследованиями различных организаций. ESOMAR (от англ. European Society of Marketing Research Professionals), образованная в 1948 году, – одна из наиболее известных и уважаемых исследовательских ассоциаций в мире. По ее данным, представленным на диаграмме, Россия в докризисном 2013 году по расходам на социологические и маркетинговые исследования на душу населения находилась на 10-м месте в мире и сильно отставала от развитых стран. Сейчас, в кризис, когда маркетинговые бюджеты становятся первыми жертвами антикризисных действий, ситуация еще плачевнее.

Расходы на социологические и маркетинговые исследования, доллары США на душу населения в год

Таким образом, можно констатировать, что маркетинг как инструмент принятия управленческих решений в России еще совершенно не развит. И это большая проблема российского бизнеса. Для тех же, кто считает, что обратной стороной проблемы является возможность, это хороший знак. В ближайшем будущем компании, всерьез овладевшие маркетинговыми технологиями (которые не нужно путать с рекламой или продвижением), получат серьезное конкурентное преимущество.

Как известно, незнание делится на осознанное и неосознанное. Например, я представляю себе общие принципы работы двигателя внутреннего сгорания, но понимаю также, что многого не знаю о нюансах его устройства. Это осознанное незнание. С другой стороны, некоторое время назад я почти случайно узнал о том, как невероятно эффективно реагирует организм человека на угрозу утопления. Я никогда всерьез не увлекался плаванием или фридайвингом. Отсутствие этих знаний в моем случае было неосознанным незнанием.

Богатейший и невероятно эффективный инструментарий маркетинга для большинства бизнесменов в России представляет область неосознанного незнания. Они не слышали о большинстве видов исследований рынка, никогда не пользовались маркетинговыми инструментами и не видели, как ими успешно пользуются другие (что, впрочем, не мешает им твердо считать маркетинг «сухой теорией»). Эти предприниматели, подобно управленцам из первых трех примеров, полагают, что знают потребности покупателей лучше самих покупателей. Они принимают интуитивные рыночные решения, создавая новые продукты, запуская новые производственные линии, осуществляя региональную экспансию. При этом они не осознают, что метод проб и ошибок – самый дорогой вид маркетинговых исследований, что цена ошибки высока и что существуют проверенные десятилетиями эффективные способы ее снизить.

Почему же маркетинг, в отличие от прижившихся управленческого учета и даже HR, так и остался золушкой российского бизнеса? Вероятно, потому, что маркетинг – это инструмент изучения рынка, а большинство российских компаний, как ни парадоксально, до недавнего времени жили в совершенно нерыночных условиях. Рынки показывали невероятную динамику роста, кредитные ресурсы были доступны и дешевы, предложение не поспевало за спросом. Я хорошо помню годы, когда наличие продукции на складе в высокий сезон продаж было главным и единственным конкурентным преимуществом, гарантией спроса. Высокая маржинальность продаж прощала любые управленческие и рыночные ошибки, позволяла финансировать самые смелые рыночные эксперименты.

Кризис 2008–2015 годов пока мало что изменил в этом смысле. Золотая эра потребления закончилась, но предприниматели пока пытаются лечить новые болезни старыми методами: срезают издержки, изобретают причудливые системы мотивации, ухудшают качество продукции во имя себестоимости, бессистемно расширяют ассортиментный ряд или выходят в новые регионы, где их никто не ждет. И лишь немногим из них приходит в голову, что основной точкой фокуса любого бизнеса, особенно в периоды спада, должен быть потребитель. Потребитель, покупатель, клиент – единственный источник дохода любого бизнеса, и его пристальное изучение с применением научных методов должно быть главной заботой любого предпринимателя. Владелец и высшее звено управления компании не имеют права забывать, что их бизнес существует только до тех пор, пока они способны предложить своему потребителю что-то, за что тот готов заплатить.