Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис

Все вокруг так заняты работой, что новичок после нескольких попыток получить помощь от коллег перестает даже думать о какой-либо поддержке. Мечты о дружной команде, о коллективе единомышленников, увлеченных достижением одной цели, о «чувстве локтя» быстро улетучиваются. Руководитель обычно недосягаем и демонстрирует чрезвычайную занятость делами чуть ли не государственной важности, о которых ходят только слухи. Сотрудник превращается в такого же «занятого», неприступного для коллег специалиста по созданию высокомерной и закрытой среды. Это прекрасно чувствуют Клиенты и стараются не повторять визит в компанию.

Те, кто хорошо выучил этот урок, больше не имеют мечты, но имеют на руках «диплом специалиста по разрушению мечты любого работодателя». Кроме как быстро и с наименьшими затратами «урвать» деньги и уйти в другое место, где еще есть чем поживиться, они уже ничего не хотят и не умеют.

Таким образом, «знания», которые получают Сотрудники во «внутренних университетах» ряда компаний, могут отличаться лишь названием, но всегда одинаковы в том, что разрушают мечты и лишают энтузиазма, приводя к негативному результату.

Если в семье ребенка не любили и он не испытывал на себе полное принятие, нежность и заботу, то он сам никогда не сможет любить. В зрелом возрасте бесполезно от него требовать проявлений искренней любви к другому человеку. Даже при большом желании он не сможет этого сделать, потому что в его жизненном опыте слово «любовь» не стало твердой опорой. Срабатывает синдром маугли [7]. Только после того как компания, то есть коллектив во главе с Руководителем, своим личным примером будет показывать новым Сотрудникам, что такое внимание, забота, заинтересованность, сострадание и соучастие, Сотрудники сделают все, чтобы Внешние Клиенты ощутили то же самое и даже в большем объеме.

Вот как эта идея выражена в манифесте основателя сети отелей Marriott Джона Уиллорда Марриотта-старшего: «Позаботьтесь о ваших подчиненных, чтобы они позаботились о ваших клиентах и те вернулись к вам» [8].

Чтобы при слове «забота» в вашей голове не возник образ Сотрудника, лежащего на печи, которая привозит его на работу и увозит домой, приведем перечень того, в чем эта забота должна выражаться. Когда компания ставит Сотрудников на первое место, она:

• стремится к тому, чтобы Сотрудники были позитивно настроенными и бодрыми;

• постоянно обучает Сотрудников с целью повысить их квалификацию и самооценку;

• требует от Сотрудников саморазвития;

• выводит Сотрудников из «зоны комфорта».

Последнее означает, что изнеженный, ленивый, скучающий от рутины, то есть находящейся в зоне комфорта Сотрудник, – пример того, о ком компания не заботится.

А вы знаете, что в работе с Сотрудниками действуют те же три критерия, что и для определения так называемой Совершенной компании? Достаточно просто оценить размер бюджета, выделяемый на набор Сотрудников. Совершенной ее можно назвать, если этот бюджет близок к нулю. Зачем тратить деньги на подбор новых кадров, когда Сотрудники «парят от счастья» на рабочих местах, а уволившись, все равно возвращаются и к тому же страстно рекомендуют компанию всем своим знакомым? Правильно, в таком случае эти траты совершенно бессмысленны.

Что имеет смысл, так это продолжать любить и восхищать Сотрудников и повышать требования к их работе, так как Внешние Клиенты будут делать то же самое. Компания с таким отношением ко всем своим Клиентам просто «обречена» быть на самой вершине и, возможно даже, в полном одиночестве. Но разве не об этом мечтают все предприниматели?

В данной части нашей книги мы разберем очень популярный бизнес-штамп и оценим его потенциальный вред. Речь идет о фразе « Клиент всегда прав ». Иногда ее используют в качестве первого пункта политики отношений компании с Клиентами. А второй пункт политики звучит так: «Если Клиент не прав, смотри пункт первый». Помня о том, что у нас два вида Клиентов – Внутренний и Внешний, – становится непонятно, как ее применять. Что же делать?

Для начала обратимся к истории появления совета о правоте Клиента. Существует несколько версий. По одной из них считается, что в 1924 году это был девиз сети магазинов Гордона Селфриджа – основателя универмага Selfridges в Лондоне.

По другой версии, еще раньше сеть отелей Ritz использовала девиз «Клиент никогда не бывает неправ».

Третья версия, и она нам нравится больше всего, гласит, что эта фраза была сказана владельцем одного отеля, который как-то утром собрал Сотрудников и, указав на Клиента, сидевшего в холле, произнес примерно следующее: «Вот этот Клиент всегда прав, он только что оплатил наличными пентхаус на полгода вперед». Об истории узнали журналисты и сократили фразу до привычного нам варианта, выкинув из нее самое существенное – оплаченные надолго вперед апартаменты. Согласитесь, существенное дополнение к портрету Клиента, который всегда прав.

И все же не так важны место, время и обстоятельства рождения знаменитой фразы, как понимание негативных последствий для Клиента и компании. Проблемы начинаются, как только Руководитель публично продекларирует приверженность идее о всецелой правоте Клиента. У людей, которые имеют опыт работы с Внешними Клиентами, тут же возникает скептицизм. Они уже лишены наивности в этом вопросе, поскольку знают точно, что это неправда. У них есть масса примеров из практики, когда они видели, что Клиент ошибается. Более того, идея, что Клиент всегда прав, вызывает у них разочарование. Ведь если Клиент прав, то «кто виноват»? Конечно, Сотрудники!

Давайте теперь представим себя на месте человека, который вечно не прав. Наше отношение к работе будет пассивным и безразличным. Наш здравый смысл и жизненный опыт не дадут увлечься ею, потому что мы знаем наперед, что в любом случае окажемся не правы, даже когда точно знаем об обратном.

Давайте будем честными перед самими собой. Нет у нас права требовать от Сотрудников выполнять работу на 101 %, если на фасаде нашей концепции сияет вывеска, что Клиент всегда прав. Если все же решили такое требовать, то возьмите на себя ответственность за посредственную работу Сотрудников. Это хотя бы будет честно.

С другой стороны, можно разобраться в нюансах взаимоотношений Продавца и Клиента, чтобы избежать вышеописанных противоречий.

Скорость и качество – то, что ценно для любого Клиента, – является следствием высочайшего уровня слаженной работы команды высокопрофессиональных Сотрудников. Чтобы достигнуть наивысшего результата, мы должны были проделать поистине колоссальную работу: отобрать лучших специалистов, постоянно повышать их квалификацию, наладить все технологические процессы и т. д. Все это должно быть сделано таким образом, чтобы Клиент получил несравнимое удовольствие от достигнутого компанией качественного Сервиса. Такая работа не может стоить дешево.