Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Патти кивает. «Мы должны были сделать это уже давно. Мы все время меняем приоритеты, но никогда по-настоящему не понимаем, за счет какого из проектов мы это делаем. Так происходит до тех пор, пока кто-то не наорет на нас, потому что мы задерживаем все сроки по какому-то затерявшемуся вопросу».

Она печатает на своем ноутбуке. «Ты хочешь получить список наших проектов, возложенных на ключевых сотрудников, с описанием того, чем они занимаются прямо сейчас и как много времени это еще займет. Мы начнем со всех проектов, связанных с «Фениксом» и аудитом, но в итоге разберемся со всеми проектами отдела IT-сопровождения. Я все правильно поняла?»

Я улыбаюсь, искренне радуясь тому, что Патти все так удачно сформулировала. Я знаю, что она все сделает правильно. «Именно. Бонусные очки, если вы с Вэсом сможете определить, какие сотрудники наиболее загружены и как много новых людей нам нужно. Это будет основой для моего обращения к Стиву по поводу персонала».

Патти говорит Вэсу: «Это должно быть несложно. Мы можем провести пятнадцатиминутные интервью, собрать данные от наших сервисных служб и системы контроля, взять у Кирстен список проектов…»

К моему удивлению, Вэс соглашается, добавляя: «Также мы можем глянуть в наших бюджетных программах, как мы записывали запросы на персонал и оборудование».

Я встаю. «Это прекрасно, друзья. Назначьте встречу, на которой мы обсудим все, что вы обнаружите, но не позже пятницы. В понедельник я хочу встретиться со Стивом, уже вооруженный реальными данными».

Они показывают мне большие пальцы. Наконец-то мы сдвинулись с места.

5 сентября, пятница

Идет одна из бесконечных встреч по «Фениксу». Я понимаю, что разработчики отстают даже больше, чем мы боялись. Как Вэс и предсказывал, все больше и больше работы откладывается непосредственно до релиза программы, включая большую часть тестирования.

Это значит, что именно мы будем теми, кто обнаружит ошибки, которые могут взорвать компанию, а не отдел контроля качества. Великолепно.

Во время недолгого затишья в дискуссии я смотрю на свой телефон и вижу письмо от Патти. Она хочет встретиться и поговорить насчет персонала, обещая устроить мне удивительный сюрприз.

Я открываю прикрепленный документ и вижу вдохновляющее количество деталей, но на моем крошечном экране невозможно ничего разобрать. Я отвечаю Патти, что уже выдвигаюсь и прошу ее пригласить Вэса. Когда я прихожу, то с удивлением вижу, как Вэс устанавливает проектор, на котором транслируется список, который прислала Патти. Я очень рад, что мы наконец-то встретились, чтобы проанализировать ситуацию вместо того, чтобы лишь реагировать на внезапные сбои.

Я сажусь на стул. «Итак, что у вас есть?»

Вэс начинает. «Патти проделала отличную работу, собирая это все в один документ. Что мы обнаружили – ну, это интересно».

Патти объясняет: «Мы провели интервью, собрали данные и провели анализ. Сейчас это цифры только относительно наших ключевых ресурсов. И уже здесь наблюдаются определенные проблемы».

Она показывает на один из рядов в документе. «Во-первых, у нас очень много проектов. Кирстен сказала, что она одна ведет около тридцати пяти крупных бизнес-проектов, к каждому из которых мы причастны. Внутренних проектов по IT-сопровождению мы уже насчитали около семидесяти, и это число растет с каждым новым опрошенным сотрудником».

«Подождите, – говорю я, искренне пораженный. – У нас 150 сотрудников, правильно? Если вы уже насчитали 105 проектов, это по 1,5 человека на проект. Это не слишком много?»

Вэс отвечает: «Конечно, много. И мы знаем, что это число будет только расти. Так что в итоге получится по человеку на проект или меньше. Это безумие».

Я спрашиваю: «Насколько масштабны эти внутренние проекты?»

Вэс прокручивает табличку, показывая список проектов, которые они обнаружили, рядом с описанием проекта прописано количество требующихся на них человеко-часов. «Объединить и обновить почтовые серверы», «Обновить тридцать пять инстанций баз данных Oracle», «Установить поддерживаемые серверы баз данных Lemming», «Виртуализировать и переместить первостепенные бизнес-приложения» и т. д. Я не могу удержать стон. Конечно, некоторые проекты довольно небольшие, все же большая часть кажется просто огромными задачами, на реализацию которых требуются не человеко-часы, а по крайней мере три человеко-года или больше.

Увидев мое выражение лица, Патти говорит: «У меня была такая же реакция. Мы отвечаем за огромное количество проектов. Давай теперь посмотрим, что мы можем. Это немного сложнее, так как мы не можем просто назначать случайных людей на случайные проекты, – продолжает она. – Когда мы посмотрели, кто за какой проект отвечает и каковы другие их обязанности и возможности, вот что мы обнаружили».

Когда Вэс переключает на другую табличку, мое сердце останавливается.

«Ужас, а? – говорит Вэс. – Большая часть наших людей занимается «Фениксом». И посмотри на следующую строчку: «Исправление найденных аудиторами ошибок» – следующий большой проект. И даже если мы занимались бы только им, на это ушел бы целый год! И это включая Брента, кстати». Не веря своим глазам, я говорю: «Ты шутишь. Если мы отложим все проекты, кроме аудиторских замечаний, это потребует всех наших ресурсов на целый год?»

«Именно, – говорит Патти, кивая. – Трудно в это поверить, но теперь мы видим, как много работы провиснет из-за проблем с аудитом».

Я смотрю на табличку, у меня нет слов.

Если бы кто-нибудь показал мне эти цифры во время моего первого разговора со Стивом, я бы убежал из его кабинета, крича как маленькая девочка. А ведь еще не поздно, думаю я, представляя себе эту картину.

С напускным спокойствием я говорю: «Ладно, предупрежден – значит вооружен. Продолжайте».

Вэс снова смотрит на таблицу. «Третья большая статья занятости – это неожиданные ЧП и сбои. В данный момент именно они занимают около семидесяти пяти процентов времени нашего персонала. И так как это часто случается с критическими бизнес-системами, такие инциденты всегда в приоритете – включая «Феникс» и исправление найденных аудиторами несоответствий.

Кстати говоря, ты знал, что пока мы вчера разговаривали с Брентом о его проектах, наше интервью прерывалось дважды, потому что ему приходилось помогать налаживать системы после сбоев? Получается, что мы оторвали его от работы над «Фениксом», чтобы от нас его оторвали для восстановления систем!» – говорит он, смеясь. Я тоже начинаю смеяться, но затем прерываюсь. «Подожди. Какие сбои? Почему я ничего не знаю? Компания не может так работать!»

«Ну, это была очередная проблема с SAN, но не критическая, – отвечает Вэс. – Месяц назад процессы функционировали очень медленно, SAN работал без резервов. Когда очередной драйвер обвалился, следом за ним обрушилась вся система. Брент должен был помочь восстановить некоторые из баз данных, когда починили SAN».