Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Я не могу сдержаться и кричу на него: «Черт побери, Вэс! Этого же можно было избежать! Сделай так, чтобы один из твоих младших сотрудников каждый день мониторил сбои драйверов. Пусть он сидит и считает мигающие огоньки, если понадобится. Это называется превентивные меры! Брент нужен нам для «Феникса», а не для собачьего дерьма вроде этого!»

Защищаясь, Вэс говорит: «Эй, это все-таки немного сложнее. Мы заказали драйвера на замену, но эти заявки не утверждают неделями. Кто-то из производителей должен был дать нам их в кредит. Это не наша вина».

Я теряю терпение. «Вэс, послушай меня. МНЕ ПЛЕВАТЬ! Мне плевать на заявки. Мне плевать, насколько милы твои производители. Мне нужно, чтобы ты делал работу. Убедись, что этого не повторится! – Я делаю глубокий вдох. Я понимаю, что меня разочаровал не сбой драйверов, а то, что мы в принципе не можем сконцентрироваться на наиболее важных для компании вещах. – Ладно, давай сейчас не будем об этом, – говорю я, снова смотря на Вэса. – Хотя я серьезно говорю – кто-то должен постоянно мониторить состояние SAN. И назначь встречу на следующую неделю для тебя, меня и Патти, попробуем добраться до корня всех этих сбоев. Сейчас мы должны понять, как нам справиться с огромным количеством срочной работы. Если мы не сможем выполнить все, что требуется для «Феникса», это подвергнет опасности всю компанию».

«Да, я понял. Мы все наладим до запуска «Феникса», – говорит Вэс, кивая. – И я займусь сбоями SAN завтра днем».

«Ладно, теперь давайте к нашему документу», – говорю я.

Патти хмуро смотрит на таблицу: «Ты прав. Одним из лейтмотивов всех наших интервью было то, что все погибают под количеством работы по своим проектам. Даже когда у них появляется время, они с трудом могут расставить приоритеты по различным задачам. Сотрудники из бизнес-отдела постоянно просят наших ребят что-то сделать для них. Особенно из отдела маркетинга».

«Сара?» – спрашиваю я.

«Конечно, но не только она, – отвечает Патти. – На самом деле практически каждый руководитель в этой компании свободно обращается прямо к любимому сотруднику IT и либо просит его оказать услугу, либо заставляет».

«Как мы можем переменить такое положение дел? – спрашиваю я. – О чем мне нужно просить Стива?»

Вэс прокручивает табличку вниз. «Исходя из приблизительных цифр, нам нужно нанять семерых новых сотрудников: троих администраторов баз данных, двух серверных инженеров, одного сетевого инженера и одного инженера виртуализации. Конечно же, ты знаешь, потребуется время, чтобы найти и нанять этих людей, а потом еще полгода или год, чтобы они стали полноценно и продуктивно работать».

Конечно же, я знаю, что новичкам нужно время, чтобы начать вносить реальный вклад в нашу работу. Но услышать мнение Вэса о том, насколько не скоро они к этому придут, было тяжело. Даже если Стив это одобрит, помощи ждать еще долго.

Позже в тот же день я иду на второе заседание CAB, весьма обнадеженный. Если у нас получится запустить наш старый процесс контроля изменений, мы сможем разом решить одну из наиболее значительных проблем, обнаруженных аудиторами, и одержать некоторые операционные победы тоже. Помимо этого я очень рад тому, как отлично сработались Патти и Вэс. Подходя к переговорной, я слышу громкие голоса.

«…и в итоге Патти добилась того, что этого инженера уволили. Он был одним из наших лучших людей! Это не тебе было решать!»

Ошибки быть не может. Это орет Вэс. В ответ верещит Патти: «Что? Ты сам подписал тот приказ! С чего это вдруг это моя вина?»

Я знал, что это было бы слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Потом я слышу, как Джон говорит: «Это было правильное решение. Мы сейчас уже входим в третий год повторяющихся ошибок в области контроля изменений. Это уже известно аудиторскому комитету. В следующий раз они не просто уволят инженера, если вы понимаете, о чем я».

Подождите-ка. Кто пригласил Джона?

Прежде чем он еще больше усугубит ситуацию, я быстро открываю дверь и радостно говорю: «Всем привет! Все готовы обсудить некоторые изменения?»

Четырнадцать людей оборачиваются и смотрят на меня. Большая часть технических руководителей из разных групп сидит за столом. Вэс стоит за своим стулом пыхтя, а Патти стоит на другом конце комнаты, руки скрещены на груди.

Джон сидит в конце комнаты, костюм-тройка нараспашку, нежеланный гость.

Двумя руками я достаю свой допотопный компьютер. Он со стуком опускается на стол и из него выпадает батарейка – отклеился скотч, и затем я слышу скрежещущий звук – закрутился дисковод.

Разъяренное выражение лица Вэса моментально исчезает. «Вау, босс, классный комп. Что это, Kaypro II? Я таких уже лет тридцать не видел. Дай знать, если тебе понадобится дискета, чтобы записать какие-нибудь данные – одна вроде завалялась у меня на чердаке».

Два инженера прыскают со смеху. Я коротко улыбаюсь Вэсу, благодарный за такую попытку разрядить атмосферу.

По-прежнему стоя, я говорю, обращаясь ко всем сразу: «Давайте я объясню, зачем я вас всех здесь собрал. Учитывая сверхсрочность проектов по «Фениксу», вы можете быть уверены – я бы не стал вас отрывать, если бы это было неважно, – я продолжаю: – Во-первых, события, которые привели к сбою работы SAN и обвалу системы расчета зарплаты во вторник, не должны повториться. То, что началось как среднего размера сбой, превратилось в огромный ужасный инцидент, затронувший всю работу SAN. Почему? Потому что мы не говорим друг другу о тех изменениях, которые собираемся провести. Это неприемлемо.

Во-вторых, Джон прав. Мы провели вчерашнее утро с аудиторами, обсуждая ряд обнаруженных ими ошибок, – продолжаю я. – Дик Лондри уже сходит с ума, потому что это может затронуть наши квартальные финансовые отчеты. Мы должны вплотную заняться контролем изменений, и как менеджеры и технические руководители мы должны выяснить, какой процесс может помочь нам в этом и позволит избежать как масштабных сбоев, так и исправить найденные аудиторами недочеты, при этом позволяя продолжать работу. Никто не уйдет из этой комнаты, пока мы не разработаем план действий. Все понятно?»

Удостоверившись, что все внимательно слушают, я открываю дискуссию. «Итак, что позволит нам решить эти проблемы?»

Один из сидящих говорит: «Давайте я начну. Этот инструмент управления изменениями ужасен – им невозможно пользоваться. Там миллион обязательных для заполнения полей и тем не менее практически никогда не было возможности вписать, что же мне собственно нужно сделать – просто потому что в поле «Изменяемое приложение» не было того приложения, с которым я хочу поработать. Поэтому я просто перестал делать запросы».

Другой руководитель вступает: «Он не шутит. Чтобы следовать правилам Патти, я должен был вручную вбивать сотни имен серверов в одно текстовое окошко. В большей части случаев там просто не хватало места! Сотни названий серверов должны влезть в текстовое окошко на 64 символа? Какой идиот разработал эту форму?»