Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Но это еще не все, – продолжает Мэгги. – Чем дольше продукт остается на стадии разработки, тем дольше капитал компании заморожен и не приносит нам прибыли. Дик считает, что в среднем с инвестиций в исследовательские группы нам возвращается десять процентов. Это внутренняя минимальная норма прибыли. Если мы и ее не получим, то лучше бы нам было потратить капитал компании на что-то другое.

Когда капитал на исследования заморожен в «работе в процессе» больше чем на год и деньги не возвращаются обратно в бизнес, становится практически невозможно вернуть хоть часть этих инвестиций».

Вот дерьмо. Мэгги начинает рассуждать так же пугающе, как и Эрик. Необходимость сокращения времени цикла – это часть Первого пути. Необходимость усиления обратной связи, в идеале с клиентом, – это часть Второго пути.

Но девять месяцев, чтобы вернуть капитал компании? Мы работали над «Фениксом» три года, а потребности бизнеса так и остаются не удовлетворены.

У меня внутри зреет неприятное чувство, что возможно мы работаем над «Фениксом» абсолютно неправильно…

Взглянув на часы, я вижу, что наше время уже почти закончилось. Отбрасывая мысли о «Фениксе», спрашиваю Мэгги о других способах, какими IT-отдел может помочь ей в работе.

Выражение ее лица мрачнеет. «Ну, есть еще одна вещь…»

Затем Мэгги описывает сильную борьбу за IT-ресурсы в компании. «Мы составляем планы на срок от шести до двенадцати месяцев. Как кто-либо может знать, какие проекты ему понадобятся через три года?» – говорит она со злостью, напоминая мне Рона.

Ничто не объединяет людей лучше, чем жалобы на IT-сопровождение?

«Я полностью понимаю твое разочарование, – говорю я стоически. – У тебя есть идеи, как мы могли бы это исправить?»

Она делится несколькими идеями о том, что нужно нанять нескольких новых сотрудников IT-отдела, которые отвечали бы только за проекты ее группы, соблюдали бы жесткую очередность по тем проектам, которые уже ждут исполнения и так далее.

Большая часть идей не нова, и я лишь медленно поднимаю брови, когда она упоминает увеличение бюджета IT-отдела. В данном вопросе Стив и Дик никогда с ней не согласятся.

«Невероятно! – восклицает Патти, выходя из кабинета Мэгги. – Не могу поверить, что недовольство Мэгги и Рона так велико. А ты как, в состоянии переварить информацию о появлении ненадежных данных по заказам и по остаткам? И просто в голове не укладывается тот факт, что «Феникс», какой он есть сейчас, не решит ни одной из этих проблем!»

Я киваю и решительно говорю: «Нужно провести встречу с Джоном и Вэсом. Мы поделимся с ними тем, что узнали. Пригласи и Криса тоже. Это выходит уже за рамки отдела IT-сопровождения и также может изменить приоритеты в области разработки».

Когда она уходит, я смотрю на свои подсчеты по «Фениксу» еще раз.

Мы потратили на проект более 20 млн долларов за три года. Учитывая капитал, который в нем заморожен, похоже, что фирма никогда не получит минимальные десять процентов внутренней нормы прибыли. Другими словами, «Феникс» никогда не должен был быть утвержден.

21 октября, вторник

Я в переговорной с Патти, Вэсом, Крисом и Джоном, рассказываю обо всем, что узнали мы с Патти.

Начинаю так: «Мы беседовали Роном и Мэгги, ответственными за бизнес-процессы тех показателей, которые перечислены в списке. Я поразмыслил над полученной нами информацией».

Я достаю свои записи, подхожу к доске и вывожу на ней: «Желаемые бизнес-результаты для Parts Unlimited: увеличение доходов, увеличение рыночной доли, увеличение среднего размера заказа, восстановление прибыльности, увеличение отдачи активов».

Далее рисую следующую табличку:

Указывая на доску, я комментирую: «Первая колонка – это те возможности бизнеса и бизнес-процессы, которые нужны для получения желаемых результатов для Дика. Вторая колонка – список IT-систем, на которые опираются эти бизнес-процессы. Третья представляет собой список того, что может пойти не так, как с IT-системами, так и с данными. А вот в четвертой колонке мы запишем те контрмеры, которые позволят нам не допустить плохих ситуаций или как минимум обнаружить их и суметь среагировать».

Следующие полчаса я рассказываю о связи между таблицей и всеми полученными жалобами. «Очевидно, что Дику для решения первостепенных задач требуется помощь IT-отдела», – говорю я бесстрастно. Вэс отвечает: «Да ладно. Я не самый умный в этой комнате ни в каком отношении. Но если мы так важны, почему тогда нас собираются отправить на аутсорс? Более того, посмотри правде глаза – у нас даже здания нет нормального, мы десятилетиями кочуем из одной лачуги в другую».

Никто из нас не находит, что ответить.

«Вы знаете, мне очень нравится третья колонка Билла – «бизнес-риски, связанные с IT-инфраструктурой», – говорит Джон. – Определив, что может в этой области пойти не так и не дать бизнесу достичь своих результатов, мы можем помочь людям, ответственным за эти бизнес-процессы, получить свои бонусы. Это может быть очень убедительным аргументом в нашу пользу. Нас возможно даже поблагодарят, что будет очень приятным новшеством».

«Я согласен. Хорошая работа, Билл, – в конце концов включается в беседу Крис. – Но какое тут решение?»

Я говорю: «Есть у кого идеи?»

К моему удивлению, Джон начинает первым: «По-моему, все вполне очевидно. Нам нужно создать особые системы контроля, чтобы снизить риски из третьей колонки. Затем мы покажем эту табличку Рону и Мэгги и убедим их, что наши контрмеры помогут им достичь своих целей. Если они согласятся, мы будем работать с ними, чтобы интегрировать IT еще глубже в систему их показателей…

Пример, который тебе приводил Эрик, прекрасен. Нам нужно сделать то же самое – интегрировать обслуживание автомобилей со своевременной доставкой и удержанием клиентов».

Мы закатываем рукава и начинаем работать.

Для телефонов и систем MRP мы быстро определяемся с превентивными мерами: это соблюдение процесса контроля изменений, наблюдение за внесением изменений, выполнение запланированного технического обслуживания и устранение всех известных слабых мест.

Когда мы доходим до «пожеланий и нужд клиентов», то впадаем в ступор.

И снова Джон заводит разговор. «Здесь показателем является не работоспособность системы, а целостность данных, которая к тому же входит в триаду безопасности «конфиденциальность, целостность и доступность». Он спрашивает Криса: