Джордж Спаффорд - Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

Вэс вздыхает, выглядя раздраженным. Старый плохой Джон вернулся – читается у него в глазах. Я не согласен. Этот Джон гораздо сложнее, чем прежний. За пару минут он превратился из человека, который готов принять безумный риск, связанный с аутсорсом наших систем самообслуживания, в человека, который настаивает на укреплении безопасности «Феникса».

Мне новый Джон нравится.

«Ты абсолютно прав, Джон. Нам нужно выполнять наши технические обязательства, – говорю я. – Как ты предлагаешь это сделать?»

Мы быстро соглашаемся, что нам нужно создать пары людей из групп Вэса и Криса с одной стороны и команды Джона с другой. Так мы могли повысить уровень компетентности по вопросам безопасности, благодаря чему мы начнем внедрение новых уровней защиты информации во все наши системы, и нам не придется внедрять их, когда программа уже будет запущена.

Джон всех благодарит и удостоверяется, что мы обсудили все, запланированное им. Я смотрю на часы. Мы закончили на тридцать минут раньше. Это должно быть мировой рекорд по достижению соглашения по вопросам, касающимся безопасности.

27 октября, понедельник

По дороге на работу мне приходится включить подогрев сидений в автомобиле на месяц раньше, чем обычно.

Надеюсь, что эта зима будет не такой суровой, как в прошлом году. Родственники Пэйдж, самые скептические люди, которых я когда-либо встречал, уже начали задаваться вопросом, связана ли такая погода с глобальным изменением климата или с чем еще.

Когда я добираюсь до кабинета, то улыбаюсь, доставая свой ноутбук, потому что не могу нарадоваться тому, насколько быстро он работает. Набирая Стиву отчет о достигнутом за последние шесть недель прогрессе, я ничего не пишу о своем новом компьютере, хотя очень хочу.

Для меня ноутбук является символом всего, что моя команда достигла совместными усилиями. Я невероятно горжусь ими. Все теперь по-другому. Количество сбоев первого уровня в текущем месяце на две трети сократилось. Время на восстановление после них сократилось больше чем наполовину. Те озарения, которые мы получили на первой странной встрече с Диком и Джоном, ведут нас дальше, и уже сейчас я чувствую, что мы близко подошли к полному пониманию того пути, которым мы можем привести компанию к победе.

Открывая почту, я вижу письмо от Кирстен. Все ее сотрудники обсуждают, насколько быстрее стали реализовываться проекты. Количество заданий, которые ждут Брента или любого другого работника отдела IT-сопровождения, снизилось. Если я правильно читаю отчеты, то Брент практически разобрался со всеми висящими на нем задачами.

В плане проектов мы в отличной форме – особенно с «Фениксом».

Еще одно развертывание «Феникса» запланировано на пятницу. Будет лишь несколько исправлений ошибок, никаких новый функций не добавляется и ничего не меняется, поэтому мы надеемся, что все пройдет лучше, чем в последний раз. Мы выполнили все свои обязательства в срок, но, как и всегда, все еще остается миллион деталей, над которыми нужно поработать.

Я благодарен, что моя команда может оставаться сфокусированной на «Фениксе», потому что мы стабилизировали свою инфраструктуру. Когда случаются неизбежные сбои и инциденты, мы действуем как хорошо отлаженный механизм. Наша команда собирает всю необходимую информацию, которая помогает нам действовать быстрее, чем когда-либо, а любое необходимое изменение вносится организованно, согласно установленному порядку. Из-за постоянно совершенствующихся проектов по мониторингу инфраструктуры и приложений чаще всего мы узнаем об инцидентах раньше бизнес-отдела.

Очередь висящих на нас задач была сильно сокращена, частично за счет ликвидации бесполезных проектов из списков ожидания. И Джон достиг отличных результатов. Мы отказались от ряда ненужных проектов по безопасности, которые мы запускали, когда готовились к аудиту, заменив их превентивными мерами безопасности, с которыми помогает вся команда. Модифицируя процессы разработки и запуска программ, мы делаем более надежными как IT-инфраструктуру, так и само производство. И мы уверены, что одни и те же дефекты не повторяются.

Наши встречи по управлению изменениями проходят более гладко и регулярно, чем когда-либо. Мы не только добавили визуальный аспект в управление командами, но действительно наладили нормальный ход рабочего процесса.

Более чем когда-либо люди точно знают, над чем они должны работать, и получают удовлетворение, совершенствуя что-то. Я слышал, что мои сотрудники чувствуют себя более счастливыми, потому что могут спокойно делать свою работу.

Странно, насколько более ясно я вижу мир IT-отдела сегодня и насколько по-другому он выглядел для меня всего пару месяцев назад.

Эксперименты Патти с использованием системы канбан для оптимизации работы Брента привели к успеху. Также мы отслеживаем, чтобы к Бренту попадали исключительно задания, которые мы сами не понимаем и не можем успешно специфицировать и справиться с которыми способен только Брент.

Теперь, когда такое задание появляется, мы стараемся изучить и задокументировать его, чтобы в дальнейшем справляться с подобной работой самостоятельно.

И мы усовершенствовали не только деятельность Брента. Сократив количество проектов, над которыми мы работали, мы освобождаем линии хода работы, чтобы проекты могли переходить от одного производственного участка к другому как можно быстрее и выполняться за короткое время.

Мы также очистили систему тикетов от устаревших заданий. В одном случае мы нашли проект, который Вэс записал в нее десять лет назад, когда был еще младшим инженером. Теперь мы уверены, что вся работа в системе важна и на самом деле должна быть выполнена.

Если говорить метафорами, мы больше не напоминаем «Мотель Бейтса».

Вопреки ожиданиям моего персонала наша команда продолжает увеличивать количество проектов, которые мы можем выполнить в срок. Так как мы лучше представляем, как функционирует рабочий процесс, и точно знаем, для каких проектов и когда потребуется Брент, мы обнаружили, что можем выполнять больше проектов без вреда для других своих обязательств.

Я больше не думаю, что Эрик – буйнопомешанный, но он, конечно, довольно эксцентричен. Теперь, когда я увидел это своими глазами в своей собственной компании, я знаю, что работа отдела IT-сопровождения очень похожа на рабочий процесс на заводе.

Эрик же постоянно повторяет, что наши нынешние успехи являются лишь верхушкой айсберга.

Он говорит, что мы начинаем осваивать Первый путь: мы боремся с дефектами рабочего процесса, налаживая взаимодействие производственных участков, направляем ход работы, задаем ему темп в зависимости от нашего ограничения, и благодаря результатам аудита, а также интервью с Диком, мы лучше понимаем, что важно, а что нет.