Люси Келлауэй - Все ли в порядке в Вашем офисе?

Когда консультанта приглашают в компанию, вокруг царят только отвращение и паника.

Я много лет упорно занималась этим спортом, но иногда, просто ради разнообразия, я задаю себе вопрос – а так ли они плохи на самом деле?

Консультанты (а я имею в виду крупные фирмы, а не всех этих безработных организаторов, которые называют себя консультантами), как правило, умные, трудолюбивые люди. У некоторых из них есть большой опыт ведения бизнеса. Менеджмент становится все более сложной задачей, поэтому вполне логично найти консультанта, который специализируется на определенных аспектах бизнеса.

Больше всего в консультантах меня настораживает то, что они чересчур уж талантливы и принимают слишком много решений, которые следовало бы оставить менеджерам. Мне не нравится их самодовольство. Мне не нравится, что они пытаются любой спор превратить в абстрактную дискуссию ни о чем. Но главное – что огромное количество их усилий бывает направлено совсем не на те проблемы. И дело тут не в стратегии. Дело в том, как ее осуществлять. Как правило, эту сложную часть консультанты оставляют работникам самих компаний. Некоторые, правда, присутствуют в компании и на стадии воплощения своих идей, однако это не стоит тех 300 фунтов в час или более, которые они имеют обычно.

А что бы произошло, если бы консультантов не стало? В этом идеальном мире у каждого из них была бы постоянная работа в компании, и они старались бы принимать решения, рассчитанные на длительную перспективу. И тогда потерять из-за этих решений зарплату, престиж, возможность выбора могли бы только сами консультанты. Есть в столь совершенном мире только одна загвоздка: кто же будет козлом отпущения?

Кем хотят стать самые лучшие, самые блестящие выпускники Европы, когда получают университетские дипломы? Они хотят быть консультантами по менеджменту. Если быть точными – работать на McKinsey, Boston Consulting Group и Arthur Andersen, именно в таком порядке. Этот печальный факт всплыл из опроса выпускников Европы. Очевидно, что популярность профессии консультанта продолжает расти с каждым днем.

Раньше считалось, что проблема английской промышленности в том и состоит, что самые талантливые люди выбирают Сити, где зарплата выше, коллеги дружелюбнее, а стиль жизни – респектабельнее. В 1990-х происходило то же самое, только вместо «английский» нужно поставить «европейский», а вместо «Сити» – «профессия консультант».

Смею заметить, что консультанты должны быть талантливым людьми. Давать советы руководству компании – дело весьма деликатное, для этого требуется логический склад ума, легкость в обращении со словами, какой-то опыт и так далее. Но написать отчет и уйти, мне кажется, все-таки намного проще, чем быть настоящим руководителем, нести ответственность за прибыльность, эффективность и гибкость бизнеса каждый божий день.

К сожалению, на рынке этого не ценят. Консультанты стоят дорого, а значит, они кредитоспособны. На людей производит впечатление, если вы работаете на McKinsey; а если вы скажете, что стажируетесь в ICI, вам скорее посочувствуют. Все это взрастило в консультантах ужасное высокомерие: нахальные молодчики из McKinsey/BCG/ Andersen никогда не устанут рассказывать вам, насколько глупы их клиенты и насколько они сами бесподобны.

Несколько недель назад на вечеринке я разговорилась со знакомой, практикующим консультантом. Она на полном серьезе рассказала мне, что ее фирма нанимает лучшие в мире мозги и что только что они пригласили на работу самого главного ядерного физика США . В ответ я предположила, что это не лучшее применение интеллекта физика. И я бы предпочла человека с каким-никаким опытом ведения бизнеса , если бы моя компания хотела бы вложить хорошие деньги в консультанта. Моя знакомая натянуто улыбнулась в ответ. Диалог на том был завершен.

Мою реакцию можно отнести за счет давней обиды: в 1981 году я окончила университет и подала заявление в Boston Consulting Group. Тогда я не знала, что такое консультант, но мне было известно, что им платят вдвое больше, чем всем остальным людям. На собеседовании худой мужчина в темном костюме спросил меня, что такое кривая обучения, а потом попросил изобразить все это на чертеже. Попытка моя оказалась неудачной, и работу я не получила.

Впоследствии я обнаружила, что кривая обучения – один из величайших вкладов консультантов в теорию менеджмента. Она показывает процесс обучения с течением времени и представляет собой подобие логарифмической функции: другими словами, если вы в чем-то новичок, то учитесь быстрее. Это все прекрасно. Но при чем здесь ядерная физика?

Вовсе не обязательно превозносить до небес консультантов по менеджменту. Однако я должна признать, что в некотором смысле восхищаюсь Брайаном Дики, главой Booz Allen. А началось все с его интервью в Financial Times.

Я ничего о нем не слышала до того, как развернула ту газету, – но это как раз и хорошо. В Booz Allen Дики, без всякого сомнения, главный, но он не считает себя для всех остальных богом и царем. Менеджмент, замечает он между прочим, это обычная работа , которую нужно делать. И кажется, он ее делает. Его зарплата не превышает разумные пределы (что вполне логично, так как он не приносит ни цента прибыли), он просто выполняет свои обязанности по управлению, и старается делать это так хорошо, как только может.

Идеальная схема для сотрудничества, не правда ли? И я не понимаю, почему все остальные не примут ее на вооружение. Ведь менеджмент любой компании – просто одна из задач, которую необходимо привести в исполнение. Нет никаких причин благоговеть перед этой должностью или вознаграждать за эту работу выше, чем за другие. Более того, давать людям возможность приходить в менеджмент и уходить из него – идея не из самых плохих. Подобное положение сделало бы начальников более человечными, а всех остальных в организации связало бы только крепче.

Если бы структуры компаний не представляли собой нагромождение нелепых отделов, а сотрудники составляли бы крепкие команды, этот тип менеджмента появился бы сам собой. Однако в нашей жизни начальник – всегда герой, хотя во множестве компаний и говорят о равных условиях работы.

Какие тут нужны еще доказательства, если одно из исследований показало, что высшему руководству платят в два раза больше, чем остальным.

Несомненно, широко применить партнерскую модель мешают некоторые проблемы. Но ведь консультанты по менеджменту должны как раз уметь такие проблемы преодолевать. Так почему бы им не слезть с любимого конька и не начать проповедовать то, что они сами давно практикуют?