Наталия Зверева - Создание успешного социального предприятия

Рост является естественным развитием любого успешного предприятия. Если в СП вкладывают деньги социальные инвесторы, они, естественно, ждут максимальной социальной отдачи на каждый вложенный рубль.

Однако далеко не все социальные предприятия считают необходимым и правильным расти. Социальные инновации, найденные и хорошо зарекомендовавшие себя на местном уровне, могут быть настолько специфичны для данного сообщества, что тиражирование их в другом регионе может быть просто бессмысленным. Такие предприятия успешно работают в родном регионе до полного решения выбранной социальной проблемы и потом выбирают для себя другую сферу деятельности или, если речь идет о постоянно необходимых социальных услугах или продукции, стабилизируются на оптимальном уровне производства и продолжают работу.

Существует еще ряд объективных барьеров для роста социальных предприятий:

1. Ограниченность ресурсов;

2. Неготовность команды к изменениям;

3. Если социальное предприятие работает в форме НКО, принятие решения о росте зависит также от мнения правления организации о целесообразности роста;

4. Социальные предприятия, работающие на местном уровне, не всегда считают необходимым измерять и отчитываться о достигнутом социальном воздействии, поскольку думают, что для главных заинтересованных сторон оно и так очевидно. Но ситуация меняется, когда нужно выходить на новый уровень, показывать достигнутые результаты и доказывать эффективность собственной бизнес-модели. Не все социальные предприниматели понимают, что на этой стадии найденная модель должна быть еще раз критически оценена и адаптирована для целей роста.

Разработанные на сегодняшний день теории роста выделяют три основные стратегии на этой стадии развития СП:

1. Рост «вглубь», т. е. работа со все большим количеством людей в местном сообществе, достижение местного качественного изменения ситуации;

2. Рост «вверх» – совершенствование найденного решения социальной проблемы;

3. Рост «вширь», т. е. увеличение числа благополучателей за счет применения найденного решения в других регионах.

Прежде чем переходить к стадии роста, социальные предприниматели должны обеспечить выполнение ряда условий. Для начала у социального предприятия должна быть четко определенная миссия и основные ценности, а также разработанная и самоокупаемая бизнес-модель. Модель должна показать и доказать свою успешность и устойчивость. Не всякая бизнес-модель способна дать хорошие результаты в других географических, социальных и экономических условиях. Необходимо оценить степень ее универсальности.

Важно также четко уяснить, что удачный стартап не гарантирует от неудач на стадии роста. Рост требует не менее ответственного подхода, чем стартап, и должен иметь не менее тщательное бизнес-планирование и оценку рисков.

Необходимость роста должна быть продиктована выявленным спросом со стороны заинтересованных сторон, и в первую очередь – благополучателей и клиентов (если это разные группы), в тех секторах или регионах, в которых вы хотите применить вашу модель. Поэтому, как и при стартапе, на начальной стадии планирования роста необходимо провести маркетинговое исследование. Не последним в маркетинговой стратегии роста является вопрос позиционирования и защиты торговой марки и бренда компании. Компания уже наработала репутацию, и рост должен упрочить ее. Как пишут многие маркетологи, бренд – это обещание, данное клиенту, которое нужно держать [12]. И для социального предприятия столь же жизненно важно не нарушать это обещание и уметь доказать, что ты его выполняешь, как и для чисто коммерческого бизнеса. Вопрос защиты бренда становится с каждым годом все актуальнее, поскольку растет мода на социально ориентированный маркетинг. Изначально эта зона была освоена благотворительными организациями и корпорациями, практикующими корпоративную социальную ответственность. Схема их взаимодействия при этом очень проста: благотворительная организация заключает договор с корпорацией о совместной маркетинговой программе: определенный процент от продажи каждой единицы определенного товара корпорации отчисляется для финансирования конкретной программы благотворительной организации. Эта ситуация выигрышна для всех: благотворительная программа получает стабильное финансирование и продвижение, корпорация – имидж социально ответственной организации, потребитель – сознание того, что своей покупкой сделал что-то хорошее.

Зная эффективность этого вида маркетинга, многие чисто коммерческие предприятия имитируют социальные цели в рамках своих рекламных акций. Поэтому социальному предприятию важно выделить себя и свой бренд на фоне таких двусмысленных акций и в своей маркетинговой стратегии определить точное послание для своих потенциальных клиентов, которые позволят им быть на 100 % уверенными в прозрачности целей СП.

И, наконец, одним из самых главных условий роста является наличие и/или возможность привлечения необходимых ресурсов. Когда речь идет о росте, встает задача не только расширения текущей деятельности и роста персонала, но и изменения качественного состава команды, ее профессионализация. Необходимо предусматривать большие расходы как на существующий персонал, который необходимо будет учить и адаптировать к новым задачам, так и на привлекаемые новые профессиональные кадры. Поэтому бизнес-модель роста должна иметь более существенный запас прочности, нежели модель стабилизировавшегося малого бизнеса.

Для привлечения партнеров и инвесторов социальные предприниматели часто используют знаменитых людей, которые занимаются благотворительной деятельностью или являются социальными активистами в сфере, близкой данному социальному предприятию. Если в обычной для них среде доступ к знаменитостям практически невозможен, то в сфере их социальной деятельности близким по миссии предприятиям реально привлечь их внимание и достичь договоренностей с известным человеком о помощи и лоббировании интересов СП перед потенциальными инвесторами и партнерами.

Если расширение начинается до выполнения этих предварительных условий или проводится слишком быстро либо требует слишком больших ресурсов, которые не под силу предприятию, есть опасность того, что преимущества решения пострадают, поскольку приоритет будет отдан цели роста, а не сохранения качественного уровня решения.

На первой стадии роста разумнее определить предел роста, поставить небольшую, но достижимую цель. После стабилизации на этом уровне можно расти дальше – до следующего предела.

Мы можем выделить следующие пути роста социального воздействия СП: