Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Разумеется, рассмотренный вариант – это крайний случай. Мотивация планкой позволяет создавать гибкие схемы участия в бонусном фонде, где коэффициент участия сотрудника зависит от его активности. В случае пассивности коэффициент может быть снижен. Правда, таких прецедентов в «Москва Ре» не отмечалось, одного предупреждения было вполне достаточно, чтобы изменить ситуацию.

Если читатель дошел до данного раздела, у него наверняка возникнет вопрос, как пройти весь обозначенный выше путь без срывов и падений. Ведь придется строить с нуля совершенно новую систему!

Прежде чем мы попытаемся ответить на данный вопрос, посмотрим, как это устроено в природе. Что поможет понять, какая помощь может потребоваться руководителю.

Как это природа умудряется создавать в лоне уже сложившейся системы новую?

Стартом может считаться момент «зачатия», а его итогом… «зародыш». Далее начинается процесс выращивания. Чем стадия ниже, тем более бурно протекают процессы. Тем больше необходимость создать условия для успешного становления особи. Какой-либо сбой вначале неминуемо приведет к сильному отклонению в развитии, а часто – к гибели системы. Поэтому начальный период чрезвычайно уязвим. Ничего более тяжелого, чем период вынашивания и рождения ребенка (да простят мне такую аналогию милые женщины), нет.

Каким образом минимизировать риск сбоя на старте построения органичной системы, такой, например, как Toyota? С точки зрения человека, своими руками строившего управленческую систему с отказом от наказаний, ответ один. Надо присутствовать там, где это происходит. Кому? Тому, кто это делал на практике. Причем не только присутствовать, но и действовать. Действовать в трех измерениях.

Первое, как теперь принято говорить, – «зажигать», т. е. инициировать старт системы. Создавая примеры того, что затем будет срабатывать автоматически в массовом порядке. Для системы улучшений – это вехи авторства (фиксация негативного события), владения (принятия сотрудником ответственности за улучшения), прохождения пути владельца улучшения к решению задачи.

Второе – строить инфраструктуру, поддерживающую и развивающую такие примеры. Надо оперативно обеспечить появление правил, помогающих проходить указанные этапы с тем, чтобы другие могли на них опереться. В процессе развития системы блокировать процессы сопротивления как совершенно предсказуемые и обусловленные еще недостаточным пониманием сути новой системы и роли менеджмента в ее построении и развитии. Создать систему постоянного участия, быстрого идентифицирования прогресса и обратной связи на возникающие затруднения.

И третье – обучать в действии. Что, почему и как. Приглашая менеджмент к участию всегда, где только это возможно и когда возможно. Он должен быстро найти общий язык с теми, кого пытается увлечь новыми возможностями, чтобы людям захотелось ему поверить, т. е. он из породы менеджеров, причем практикующих менеджеров. Ему необходимо читать по глазам, видеть, что его понимают, размышляют над его словами. И он должен определить – люди включаются или пытаются так или иначе защититься, выдвигая разного рода объективные причины. И это требует немедленной его реакции здесь и сейчас. Поэтому он из породы менеджеров. Это первое.

Далее. Задача не только в том, чтобы его услышали. Главное – чтобы ему поверили. А для этого он сам должен верить. Потому что он это уже делал, и у него все получалось. Причем не только результат, но и сам процесс доказал ему эффективность предлагаемого курса. Чем сильнее конкуренция, тем важнее креативные способности человека и заинтересованность его в достижении взаимопонимания с клиентом и способности создавать необходимые товары и услуги. Более того, делать это с минимальными издержками. Повышается роль умения взаимодействовать и работать в команде, где данные качества развиваются и крепнут. Только это и может дать шанс на достижение конкурентного преимущества. И поэтому имеет смысл говорить не просто о менеджере, но о современном менеджере. Это второе.

Итак, он специалист по преобразованиям, переводящий фирму из традиционной системы управления в тойотовскую. И тут главный фактор – количество лет, которые он в своей компании, будучи руководителем, этим занимался. Чем больше, тем лучше. Людей, являющихся носителями не только теории, но и практики, я называю адептами. Это третье.

Моя гипотеза основана на том, что на этапе зарождения такой компании, как Toyota, необходима помощь именно адепта.

Возможно, мне помог мой менеджерский опыт, когда в один прекрасный день пришла идея поработать в компании полный рабочий день и полную рабочую неделю. Вот выдержка из письма владельцу компании, в которой этот метод был применен впервые: «…Размышляя в этом направлении, думаю, что формат двухдневной встречи недостаточно эффективен. Все потом “рассасывается”. Возникла идея работы в течение месяца в качестве твоего помощника “по управленческому подходу” (условно). Цель – оставить работающую систему “работы с системой”. Какие полномочия мне нужны? Твоя поддержка на уровне управленческого мировоззрения (все дело в системе!). Это первое. Второе – принцип “час в день” на работу с системой (временной бюджет недели – пять часов). Это значит, что в пределах этого времени руководители высшего, среднего и, если таковые есть, нижнего звена будут уделять это время теме улучшения систем. Моя ответственность – сделать данное время продуктивным для построения работающей системы».

У читателя, вероятно, может возникнуть справедливый вопрос: «А может ли первое лицо пройти самостоятельно по всем этапам создания системы улучшений?» Мой ответ прост – было бы здорово! И если появится хотя бы один успешный случай, значит, книжка написана не зря. Буду рад, если вы дадите автору знать об этом по адресу: fidelmang@ins-am.ruили fidelmangrigory@mail.ru.

Автор выражает признательность руководителям и владельцам компаний, принявшим решение сделать попытку перейти на менеджмент систем и решившим для этого провести проекты по созданию системы улучшений в своих компаниях. А именно В. Н. Матвееву, Ю. А. Коростылеву, В. В. Гранкину, А. Ю. Лупандину, Д. Е. Пальцеву и И. Э. Чаусу. Особенная благодарность В. Н. Матвееву, первому принявшему такое, не побоюсь этого слова, рискованное решение. Без него не состоялись бы и последующие проекты. Низкий Вам поклон, Владимир Николаевич!

В монографии приведены материалы, которые создавались и оттачивались в процессе проведения проектов в компаниях. Так, первый формат листка улучшений родился в первом проекте с компанией АКНАР ПФ. Спасибо И. Алясовой, внесшей решающий вклад в создание формата памятки по работе с «бриллиантами» и формата листка улучшений. Ей же я могу вернуть наконец долг за ранее невысказанную благодарность за меткие вопросы, связанные с развитием темы взаимосвязей характерных черт лидера и менеджмента систем. Базовые правила и принципы в том виде, в котором приведены в тексте, сформулированы А. Лупандиным. Спасибо, Андрей Юрьевич.