Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Поскольку я не имею возможности перечислить всех поименно, вынужден прибегать к коллективным благодарностям.

Спасибо всем сотрудникам, с которыми мне довелось общаться при проведении проектов, за открытость и готовность помогать в развитии инструментария улучшений. Именно благодаря таким встречам возникало углубленное понимание происходящего, уточнялись «лекала» преобразований, выявлялись подводные камни, возникающие на пути. Особенная благодарность тем из них, кто своим примером в качестве авторов и владельцев задач способствовал успеху преобразований.

С удовольствием выражаю признательность Илье Вадимовичу Ломакину-Румянцеву, уделившему много внимания и оказавшему поддержку на всем пути появления и реализации замыслов по развитию практического подхода по развитию менеджмента систем.

Отдельная благодарность людям, способствовавшим достижению того варианта текста, который читатель держит в своих руках, и прежде всего моей коллеге Галине Максимовой и моему другу Аркадию Любавину, а также редакторскому коллективу «Альпины Паблишер». Без их помощи, возможно, книжка не увидела бы свет вовсе.

Канбан – система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно вовремя».

Японское слово «муда» (muda) означает потери, неоправданные расходы и любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

В значительной мере содержание этой части было опубликовано автором ранее в журнале «Стратегический менеджмент», № 3, 2010, в статье под названием «Менеджмент систем».

Сенге П. Пятая дисциплина. М., 2009.

Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Лайкер Дж. Дао Toyota. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Нив Г. Организация как система. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Спир С. Догнать зайца. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.

Деминг Э. Выход из кризиса. – М.: Альпина Паблишер, 2014; Нив Г. Организация как система. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Тут следует заметить, что не все приобретаемые составляющие одинаково важны. Наиболее значимые – это те, которые входят в так называемые «переменные издержки» (например, материалы или сырье; для производителей товара – поставляемые узлы) и используются в каждой единице продукции или акте предоставления услуги. Другие, входящие в «постоянные издержки», менее критичны для конечного качества, но они также могут создавать проблемы (например, отключение канала связи или электроэнергии).

Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

Фидельман Г., Дедиков С., Адлер Ю. Альтернативный менеджмент. – М.: Альпина Паблишер, 2010.

Здесь использован термин «нежелательное явление», предложенный в книге Элии М. Голдратта и Джеффа Кокса «Цель: Процесс непрерывного улучшения» (М.: ИД «Максимум», 2008).

В значительной мере изложенный в разделе материал был опубликован автором ранее в журнале «Стратегический менеджмент», № 3, 2011, в статье под названием «Подход партнерства как способ начать путь Toyota».

Сорокин В. Доклад на конференции «Конкурентоспособная Россия», Москва, апрель 2006 г.

Автору встречалось и название «решатель», также обладающее простотой и ясностью.

Кросс-группа – группа людей, привлекаемая владельцем проблемы (ответственным за решение проблемы) для выявления причины и создания программы улучшений. Люди могут быть из различных подразделений, но их компетенции представляются необходимыми для решения задачи.

Коучинг – искусство задавать вопросы, с помощью которых обратившийся за помощью находит решение самостоятельно.

Тот вид, в котором он представлен, получен из оригинала путем исключения названия компании и подразделений, а также замены фамилий сотрудников их инициалами.

Здесь надо отметить, что, когда предоставляется возможность продвинуться дальше, пусть и на раннем этапе, этим нужно пользоваться. Что и было сделано. И не только сделано, но и стало известным всем сотрудникам – шаг в снятии опасений и пример, признанный руководством. Быстрое появление результатов после «создания фона» – важная часть успеха.

Из последнего эпизода понятно, что бессмысленно начинать решать задачи, пока работа со всем менеджментом не проведена и не подготовлена инфраструктура.

Другими словами, наша гипотеза о причине истинна или нет. Если программа эффективна, то истинна. В противном случае нужно возвращаться к поиску новой гипотезы о причине в системе.

Партнерской сессией здесь называется формат тесной работы партнера (консультанта) с компанией, когда партнер находится полный рабочий день и полную рабочую неделю в гуще событий компании в течение всего проекта и отвечает за эффективность использования «часа в день» по всей цепочке. Подробнее об этом в разделе 17.

Один из законов традиционного управления: вассал моего вассала – не мой вассал. Или, проще говоря, «никогда не обращайся через голову непосредственного руководителя».

Автору довелось дважды (в 2003 и 2006 гг.) в качестве главы делегации руководителей посетить корпорации Toyota и Matsushita Electric (Panasoniс).

При экстраполяции необходимо сначала выделить эффект влияния внешних факторов нового периода (например, новые цены или рост стоимости ресурсов).

Справедливости ради надо сказать, что такой случай был единственным в компании за 7,5 лет действия менеджмента систем.