Патрик Ленсиони - Смерть от совещаний: Как решить самую наболевшую проблему бизнеса

Возникает вопрос: если эти совещания можно проводить всякий раз, когда вырисовывается подходящий для них вопрос, почему же я назвал их ежемесячными? Да потому что если не установить проведение их по меньшей мере каждый месяц, может получиться, что уже через четыре недели люди начнут недоумевать: почему никто не говорит о глобальных вопросах.

Неизбежные трудности

Очевидно, что первым же препятствием на пути успешного проведения стратегических совещаний может стать недостаток времени. Рабочие дни и так загружены до предела, а мысль о том, чтобы провести три или четыре часа за решением одного или двух вопросов, вселяет вполне объяснимый ужас. Порой в течение первых 45 минут совещания настоящая проблема только оформляется в сознании людей, которые намерены решить ее.

Еще одна трудность заключается в том, чтобы в повестку дня было внесено не больше одного-двух вопросов. Этим правилом пренебрегают те руководители, которые стремятся обсудить все значимые вопросы. К сожалению, в этом случае пострадает качество обсуждения.

Удостоверьтесь в том, что для каждого вопроса выделено достаточно времени. Таким образом, если в повестку дня включено три пункта, совещание должно быть значительно длиннее, чем когда нужно решить всего лишь одну проблему. Опять же, если необходимо, чтобы участники совещания отменили все свои планы на этот день, это надо сделать.

Работая, я понял, что большинство руководителей занимаются преимущественно тактическими вопросами, у них вырабатывается своего рода зависимость от постоянной включенности в активные действия и принятие решений. Таким образом, они изначально страшатся перспективы потратить целый день на обсуждение стратегии, боятся не справиться со своими повседневными обязанностями. Однако, как только они заставят себя выкроить время для стратегического совещания, они не пожалеют об этом и даже будут удивлены, узнав, что за полдня относительного "бездействия" с компанией не произошло ничего страшного.

Еще одной проблемой может стать отсутствие предварительной подготовки и исследований перед совещанием. Качество обсуждения стратегических вопросов, а также следующие за ним решения, значительно улучшаются, если провести до совещания небольшую работу. Чтобы добиться этого, руководителю нужно как можно раньше сообщить подчиненным тему предстоящего совещания, а также обязать их подготовиться к обсуждению.

И последнее. Перечень возможных трудностей оказался бы неполным, если бы я опустил еще одно — неприятие конфликтов. Стратегические совещания не могут быть эффективными, если их участники не готовы к откровенному и эмоциональному обсуждению. Это относится и к последнему типу — ежеквартальным выездным совещаниям.

Выездные совещания завоевали репутацию пустой траты времени и усилий, что во многих случаях вполне справедливо. Играют ли их участники в гольф, теннис или в прятки друг с другом, выездные совещания обычно вносят очень малый вклад в успех компании.

Это печально не только из-за уймы времени, сил и доверия, которые приносятся в жертву, но и ввиду упускаемых грандиозных возможностей.

Вопросы для обсуждения

Эффективные выездные совещания позволяют руководителям отвлечься от повседневных забот и посмотреть на деятельность компании со стороны, увидеть для себя что-то новое. Вопросы для обдумывания и обсуждения во время этого совещания могут включать в себя следующие элементы.

— Всесторонний обзор стратегической политики. Участники совещания должны переосмысливать выбранное стратегическое направление не каждый день, как делают многие, а всего лишь три-четыре раза в год. Меняются рыночные условия, обостряется конкуренция — все это требует изменений и в политике компании. Как правило, пересмотра стратегии раз в гол или в полгола недостаточно.

— Обзор работы команды. Участники совещания должны оценить самих себя и свои действия как команды, чтобы решительно пресечь то, что не служит на благо компании. Для этого требуется смена обстановки. В такой ситуации они смогут завязать более личные отношения и напомнить себе и друг другу об их преданности общему делу.

— Обзор кадрового положения. Три-четыре раза в год руководящее звено компании должно обсуждать главные кадровые вопросы всей компании в целом. Руководство компании должно знать тех, кто работает лучше или хуже всех, чтобы действовать согласованно, поддерживая первых и решая, что делать со вторыми.

— Обзор рыночного положения и конкуренции. Информация о конкурентах и рыночных тенденциях поступает в организацию небольшими порциями. Руководителю и его подчиненным будет полезно отойти на какое-то время в сторону, чтобы посмотреть свежим взглядом и увидеть общую картину. Даже лучшие руководители могут за деревьями не заметить леса, когда их со всех сторон осаждают повседневные проблемы.

Неизбежные трудности

Успешному проведению ежеквартального выездного совещания может помешать ряд факторов. Ни один из них не представляет особой опасности сам по себе, но вместе они могут значительно снизить эффективность этого мероприятия, а в конечном итоге привести к отказу от него.

Очень часто руководители перегружают выездное совещание. Как правило, это проявляется в форме многочисленных презентаций с использованием слайдов и продолжительных лекций. Цель ежеквартального выездного совещания — обдумать и обсудить положение дел в компании, а не заставить участников выслушивать наставления.

Еще одна ошибка — выбор экзотического места проведения совещания и планирование множества развлекательных мероприятий. В этом случае выездные совещания действительно превращаются в пустую трату времени. Участникам совещания нужно покинуть офис не для отдыха и развлечений, а для того, чтобы отвлечься от повседневной рабочей рутины. Как правило, вполне достаточно выехать в хороший отель или конференц-зал, который находится всего лишь в часе езды от офиса компании. Если же поехать на Гавайи или в Кению, участники не смогут полностью посвятить себя размышлениям и обсуждениям: они будут отвлекаться, только уже не на ежедневные проблемы, а на гольф и сафари.

Еще одну типичную ошибку допускают руководители, когда приглашают принять участие в совещании постороннего человека, который не входит в постоянный состав управленческой команды. Хотя, по многим причинам, искушение может быть велико (большая включенность, большая открытость перед остальными сотрудниками), в этом случае меняется динамика команды, и уже одного этого должно быть достаточно, чтобы отказаться от подобной затеи. Посторонний человек помешает сплочению руководящего звена компании.