Аннет Симмонс - Сторителлинг. Как использовать силу историй

Джей говорит, что ему потребовалось четыре года, чтобы очистить историю от признаков обличающей проповеди. «Мне стоило большого труда избавиться от гнева, который я испытываю всякий раз, когда слышу, как мы обходимся с нашим домом, с Землей, — говорит Джей. — Я и сейчас испытываю гнев, но теперь я не направляю его на аудиторию!» Стоит послушать Джея, чтобы поучиться искусству сторителлинга. «Моя задача заключается в том, чтобы дать аудитории почувствовать то, что чувствовал Дик Уилер во время своего путешествия. Мне хочется, чтобы слушатели тоже встречались с людьми, слышали их интонации, слышали, как рыбаки клянутся в том, что не ловят мальков». Личное переживание — лучший наставник. Возможно, тирады об адском пламени действовали на наших прадедов, но сейчас вряд ли вы встретите взрослых, готовых безропотно выслушивать выговоры.

Не могу передать вам, сколько раз мне приходилось слышать: «Вы просто не представляете, с какими людьми мне приходится иметь дело». Дальше следует душераздирающий рассказ о психопате-директоре, бессовестной эгоистичной элите, которая готова любой ценой держаться за свои привилегии; о ленивых обездоленных, которые не пошевельнут и пальцем, чтобы лучше и больше работать. У меня вызывает досаду любое высказывание, которое начинается со слов «эти люди».

Да, в нашем мире есть злые и порочные люди. Есть неисправимые лентяи. Встречаются люди, начисто лишенные совести. Они никогда должным образом не отреагируют на вашу историю, невзирая на все ваши положительные эмоции. Несомненно, есть люди, влиять на которых можно только силой и принуждением.

Однако в девяти случаях из десяти те, кого вы демонизируете, — люди обычные, среднестатистические, ничуть не лучше и не хуже других. Бессердечный начальник отдела кадров, возможно, не спит ночами, сомневаясь в правильности своих решений. Менеджер отдела продаж может искренне мучиться оттого, что ему пришлось уволить продавца, не выполнившего явно завышенный план. Равнодушный руководитель среднего звена подолгу отсутствует на работе и бесконечно обедает только потому, что лихорадочно пытается найти смысл в своей работе. Если вы хотите наладить контакт с такими людьми, вам придется отбросить собственную предвзятость.

Вам непривычно считать этих «других» такими же, как вы? Конечно, такой подход разрушает привычную картину мира, которая делит всех на «хороших парней», вроде вас, и на тех, кто «не хочет ничего понимать», «не желает меняться» и «ничего не слушает». Если вы выберете другую историю и станете считать своего противника таким же членом общества, как и вы, то может выясниться, что это именно вы не хотите ничего понимать, не желаете меняться и ничего не слушаете. Так что для вас важнее — быть правым или добиться влияния?

Сторителлинг предлагает выигрышную стратегию влияния в рискованных ситуациях. Да, возможно, вы ничего не добьетесь, но поскольку история действует вне парадигмы соперничества, то вы и не проиграете. Опираясь на факты, рациональные суждения, авторитет или придерживаясь иных принудительных стратегий, вы неизбежно проводите разграничительную линию. Либо ваши слушатели переступают эту линию и переходят на вашу сторону, либо они этого не делают. Таким образом, как только вы проводите границу, включается модель «победа или поражение». Во многих ситуациях сделать шаг, пересечь линию и, следовательно, признать вашу правоту означает для слушателей потерю лица, что, как правило, исключает искреннее согласие. Если же слушатели отказываются переступить черту, то лицо теряете вы, а это подрывает ваш статус и лишает возможности влиять. Такова цена стратегии соперничества. Рассказывание истории позволяет избежать положения между Сциллой и Харибдой.

Сторителлинг можно уподобить сооружению песчаного замка на разделяющем вас песке, а не проведению по нему четкой разграничительной линии. Вы возбуждаете в слушателях любопытство, вызываете интерес и призываете к участию в игре, и они зачастую оказываются на вашей стороне, даже не осознав, что пересекли границу. Если же ваш рассказ не убедил слушателей, то они все равно не выскажут вам свое решительное «нет», и вы вольны подступиться к ним с новой историей. Без разделения на своих и чужих отсутствует соперничество, поэтому нет и проигравших.

Это справедливо даже для таких случаев, когда слушатель в глубине души искренне желает вашего провала и протягивает веревку ровно такой длины, чтобы вам хватило на ней повеситься. Ничего страшного. Примите брошенный конец и воспользуйтесь им. Расскажите историю, которая даст вам право рассказать следующую. Чтобы повлиять на бывшего противника, может потребоваться несколько историй. Иногда сама роль противника дает шанс высказаться. Новый директор, обращающийся к сотрудникам, не доверяющим любому руководству, является ipso facto подозреваемым. Если он расскажет им историю о доверии и откажется от соперничества с ними, они проникнутся еще большим подозрением, потому что будут продолжать кормить себя историей соперничества. Их эмоции можно изменить далеко не сразу. Пусть наш директор попробует рассказать новую историю. Главное — не поддаться искушению трактовать неудачу как доказательство того, что люди, на которых вы хотите повлиять, действительно упрямы, равнодушны и ленивы. Постарайтесь смотреть на неудачу как на неизбежный результат первого шага, как на всего лишь первую часть истории, которая в конце концов создаст атмосферу взаимного уважения и сотрудничества.

Ниже я перечислю шесть реакций, с которыми приходится сталкиваться при общении с теми, кто с самого начала сопротивляется нашим историям. Если движущей силой сопротивления являются цинизм, обида, зависть, безнадежность, апатия или жадность, то достижение влияния превращается в двухступенчатый процесс. Сначала вам придется вдохновить слушателей историей о единстве и сотрудничестве, и только после этого они будут готовы выслушать историю о влиянии.

Эти шесть отрицательных эмоций — результат взгляда на мир как на арену неизбежного соперничества, защитная реакция на историю о мире, пропитанном несправедливостью. Если вы сможете рассказать слушателям правдоподобную историю о том, что справедливость есть, возможно, вам удастся вытеснить их отрицательные эмоции эмоциями положительными. Но это должна быть достойная доверия история. К тому же напрямую изменить эмоции невозможно. Прежде всего надо привлечь внимание слушателя. Если вы поняли, где находится источник отрицательных эмоций, вы можете составить более широкую историю, в панораме которой предыдущая окажется лишь частным случаем. В частной истории падение доходов представляется вселенской несправедливостью. В более широкой — дело уже выглядит так, что снижение зарплаты означает спасение компании, а значит, по сути, и ваше спасение.