Том Снайдер - К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях

Даже ведущим опытным практикам не под силу одновременно применять навык и анализировать возможности по его улучшению. Только занятия в классах позволяют совместить безопасную тренировку и немедленную обратную связь. Аудиторное обучение стоит дорого, но нет лучшего способа обеспечить практику, близкую к жизни, и быструю обратную связь. Поэтому необходимо, чтобы такое обучение было спроектировано с учетом максимального увеличения возможностей для практики и обратной связи.

Истина четвертая: в организациях изменения происходят не вдруг

Истина первая делает акцент на важности системы оценок как двигателя изменений. Однако даже если известно, что замерять, случается, людям недостает решимости, для того чтобы отслеживать нужные показатели в течение долгого времени. Много программ провалилось именно поэтому. Равно как и многие ошибки вызваны отсутствием системы оценки. Давайте рассмотрим некоторые из ключевых проблем, связанных с удержанием внимания на показателях, и выясним, как предотвратить потерю темпа.

Многие исследования показывают, что программы по улучшению деятельности обычно приводят к кратковременному снижению показателей, прежде чем будут достигнуты положительные результаты. К примеру, представьте себе краткосрочный негативный эффект, который возникает, когда мы пробуем новый захват ракетки или удар, осваиваем новый способ удержания мяча или надеваем новые кроссовки. В продажах то же самое. Новые техники, навыки или инструменты зачастую вызывают затруднения, прежде чем продажи успевают улучшиться. Очень часто из-за краткосрочного снижения показателей компания отказывается от системы оценки. Как только система измерений прекращает действовать, возвращение к старому образу действий становится делом времени.

Ключ к решению проблемы – в том, чтобы ждать от коучинга определенных результатов. Обычно, хоть и не всегда, непосредственные руководители берут на себя роль наставников. Исследование Huthwaite показало, что для достижения устойчивого улучшения продаж это совершенно необходимо.

Коучинг – одно из средств для совершенствования – наиболее распространен в двух сферах: в спорте и искусстве. Любопытно, что ни в той, ни в другой нельзя представить себе учителя, который никогда не изучал теорию наставничества. Абсурдом было бы, скажем, нанять тренера, который не знаком с техниками и теорией спорта. Что интересно, к руководителям отделов продаж таких требований не предъявляют. Большинству управленцев, если их компания использует коучинг, просто требуется «быть наставниками для своих сотрудников». Никто не говорит им, что надо делать или как будет оцениваться наставничество. Более того, что касается программ обучения продажам, менеджеров редко просят освоить новый материал. Топ-менеджеры, кажется, ждут, что их сейлзы волшебным образом станут мастерами своего дела по прохождении обучения. Когда мы говорим о системе оценок, способствующей изменениям, нам нужно удостовериться в том, что определенная часть коучинга рассматривается как приоритетная деятельность. Так что должны быть решены три вопроса.

1. Измеримые показатели коучинга должны входить в число важнейших, учитываемых системой оценки.

2. Требуется, чтобы менеджеры участвовали в обучении и знакомились с новыми техниками, инструментами, навыками и т. д.

3. Менеджеров необходимо учить тому, как правильно наставлять продавцов.

За десять с лишним лет, выясняя, чем отличаются торговые организации мирового уровня от середнячков, мы обнаружили, что во всех крайне успешных торговых организациях развита культура наставничества. Включение трех вышеописанных элементов в любую программу по улучшению деятельности гарантирует, что необходимая для успеха культура наставничества будет действенна.

Наконец, четвертая истина требует плана закрепления знаний. Закрепление – это процесс, в ходе которого продавцы мысленно возвращаются к изученным навыкам, поведенческим приемам и процессам, практикуются и усваивают их. Правильно выполняемое закрепление – это когда продавцу дают предписания, не обременяя его ненужными действиями. То есть все должно отвечать индивидуальным потребностям сотрудника.

Итак, согласно четвертой истине, компании должны держать темп с момента окончания обучения до появления первых результатов продаж. Коучинг, система оценок и закрепление являются основой для этого. Ниже обобщены основные идеи, о которых мы говорили применительно к изменениям на уровне организации. Используйте их как шпаргалку при подготовке вашей компании к изменениям.

Мы рассмотрели, что необходимо для изменения поведения индивидуума и группы, сделав акцент на том, что это гораздо важнее, чем простое получение знаний из книг или занятия в аудитории. Фактически было показано, на что должны опираться изменения. Мы полагаемся на четкое видение, твердую систему оценок и связь между вознаграждением и последствиями и работаем как с отдельными людьми, так и с группами. Если вы делаете так же, вам удастся избежать ценовых продаж. Кроме того, мы затронули вопрос управления изменениями, обсуждение которого выходит за рамки нашего повествования.

В этой книге мы рассказали о находках Huthwaite, которые были сделаны при проведении исследований, касающихся ценности. Некоторые вопросы относятся к числу фундаментальных. Какие это вопросы на самом деле, невозможно выяснить без специального исследования, основанного на практике. Каждый продавец и каждый руководитель отдела продаж считает, что знает правильный ответ. И как правило, он ошибается, подтверждением чему служат наши исследования за 30 лет. Рынок всегда опережает продавцов, потому что сегодня он расширяет границы возможного. И никогда раньше разрыв между рынком и тем, как продавцы занимаются продажами, не был так велик, как сегодня. Определения ценности принципиально отличаются от тех, на которые полагается большинство продавцов. Изменение вашего личного поведения или образа действия всей вашей организации дает возможность понять, что важно для вас, и прояснить ситуацию. Задача Huthwaite – помочь вам наладить нужные процессы и получить искомые навыки.

К концу 2003 года группа Boeing Commercial Aviation Services (CAS) была готова к изменениям. Служба продаж CAS имела запутанную структуру и состояла из пяти подразделений. Проблема заключалась в том, что все они обращались к одному и тому же пулу клиентов – к компаниям, выполняющим авиарейсы. Только представьте себе, в каком хаосе приходилось вести дела старшим руководителям по работе с клиентами, отвечавшим за представление самолетов и взаимодействие с покупателями. Сотрудники мешали друг другу, иногда даже конкурировали между собой. Ситуация была далеко не идеальной.