Владимир Шубин - Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни

Откуда же взять таких сотрудников? Если у дверей не стоит очередь уже готовых, придется «делать» их из того, что есть, иначе говоря, вовлекать уже имеющихся сотрудников в новые цели, в новое Будущее.

Вовлечение – мощный инструмент влияния, и, к сожалению, он не переходит к человеку автоматически вместе с полномочиями. С полномочиями переходит некая власть. То есть ты можешь ПРИКАЗАТЬ людям делать те или иные вещи. И если потом есть возможность КОНТРОЛИРОВАТЬ исполнение, тогда есть шанс, что это будет сделано. Приказать – это быстро: сказал – сделал. Но это только в теории – сделал. А на практике, если не будешь контролировать, непременно не сделают. Поэтому влияние будет ограничено только тем участком, на котором у тебя есть и власть, и контроль. А контроль – это уже совсем не быстро, он требует изрядного количества сил и времени…

Но и здесь нет гарантий, потому что люди не всегда охотно делают то, что им приказывают, и очень изобретательны в том, как этого избежать.

Если бы они сами были ВОВЛЕЧЕНЫ в дело! Их не потребовалось бы контролировать, не нужно было бы приказывать. Но сам процесс вовлечения требует гораздо больше, чем приказ. И дело не только во времени.

Как же их вовлекать?

Люди вовлекаются в двух случаях. Первый вариант более простой – если перед ними яркий, сильный, харизматичный и успешный лидер. Они просто хотят быть рядом, потому что считают, что рядом с ним они тоже непременно будут такими же.

Второй вариант ценнее и надежнее – люди вовлекаются в Будущее, в свои цели и мечты.

Второй путь гораздо труднее, потому что человеческий мозг не очень умеет работать с Будущим, он автоматически переключается на рутину и текучку. У мозга две основных задачи – втаскивать Прошлое (которое называется красивым словом «опыт») в Настоящее и находить оправдания. Ни то, ни другое не продвигает нас на пути к мечтам и высоким планкам.

Именно поэтому изюминка работы руководителя в том и состоит, чтобы раз за разом вовлекать сотрудников в их Будущее, делать так, чтобы у них появилось вдохновение, чтобы они горели, хотели и мечтали. Ему надо поддерживать их в стремлении к личным целям и зажигать свою команду целями всей компании.

Для нашей культуры сочетание бизнеса и задора, вдохновения, горящих глаз на удивление непривычно. Люди привыкли делать серьезные дела с серьезными лицами, и им кажется, что это единственный способ, и те, кто зарабатывает Действительно Большие Деньги, ведут себя именно так, и никак иначе.

Между тем все то же самое можно делать с ощущениями праздника, полета, радости, получая от процесса работы удовольствие. Выражение «удовольствие от работы» режет слух, потому что для нас с детства слово «работа» если не нагружено отрицательным значением, то по крайней мере ассоциируется с чем-то тяжелым. «Работа» – это «труд», это трудно, сложно и тяжко. Теоретически мы знаем, что любые самые сложные дела можно делать с радостными ощущениями (и это, несомненно, эффективнее), но практически необходимо, чтобы кто-то заботился об этом и вкладывался в это.

Так создается командный дух, и начинает его создание, несомненно, руководитель.

Во всех анкетах в ответе на вопрос: «Какой вы хотите видеть свою команду?» все, как под копирку, пишут одно и то же – «Это люди, которых объединяет приверженность единой цели, ответственность, доверие, честность, уважение и взаимопонимание». Что пишут одно и то же – неудивительно, потому что этого действительно все хотят. Теоретически.

А практически дальше происходит следующий диалог:

– Ну и как, есть у вас такая команда?

– Нет, в полном объеме этого у нас нет.

– А вы этого давно хотите?

– Да я этого всегда хотел!

Вот тут начинается самое удивительное. Теоретически все хотят одного и того же. Практически это крайне редко бывает, особенно в тех организациях, которые работают уже давно.

Потому что просто желания здесь совершенно недостаточно. Создавать эффективно работающую команду – серьезный, каждодневный труд.

Прежде всего, создание команды бессмысленно и бесполезно, если нет цели, ради которой она существует. Команда «ради команды» неэффективна и по большому счету является фикцией, радужным мыльным пузырем с красивой оболочкой и пустотой внутри.

Руководители нередко обращаются к нам с просьбой: «Приезжайте и сделайте нам команду». C какой целью? Ради чего отказываться от комфорта, подставляться, глупо выглядеть, вкладываться? Руководители обычно считают, что цель ясна и очевидна. Вот же она, все прописано, бюджет принят, и план утвержден. Тридцать ключевых показателей. Но кого ни спроси, представления о цели в организации обычно весьма расплывчаты и противоречивы. И крайне редко люди действительно вовлечены в них.

Цель определяет команду, и если планка низка и безопасна, то и команда действует посредственно. Одна и та же команда футболистов в товарищеском матче и финале Лиги чемпионов демонстрирует принципиально разную игру, потому что в первом случае нет смысла идти до конца, надо поберечь ноги и не получить травму, можно действовать вполсилы и спустя рукава. Распространенная ошибка руководителей – попытка вовлечь «в продуктивную работу», хотя на самом деле зажигать надо целью и мечтой. Бесполезно вовлекать в «игру в футбол», гораздо эффективнее – в золотые медали, кубок, славу и миллион долларов вознаграждения.

Загвоздка состоит в том, что для того чтобы зажечь сотрудников целью компании, руководитель должен сам по-настоящему гореть ею. Можно говорить сколько угодно правильных слов и ничего этим не добиться. Организационная культура (корпоративный дух, нормы и традиции компании) выстраивается исключительно сверху вниз. Каждый человек, приходящий на новое место, довольно быстро разбирается, как принято себя вести в данной организации. Бывают компании, в которых все сидят тише воды, ниже травы, малейшее нововведение вначале прописывается в виде подробного технического задания, затем проходит тысячу инстанций, и в итоге ничего кардинально не меняется.

Бывают и другие компании, где в первую очередь ценятся инициатива, риск и смелость. Откуда же это берется, как складывается культура компании? Очевидно, руководитель, в соответствии со своими целями и представлениями о том, что хорошо, а что плохо, что правильно и что неправильно, является источником стиля работы всех сотрудников (в том числе поддерживая одних и сдерживая других). Чем ярче и инициативнее начальник, тем ярче и инициативнее его команда и составляющие ее работники.