Стэнли Маркус - Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи

Я всегда старался избежать оценки таланта и профессионализма людей. Особенно когда кто-либо из сотрудников, о ком я был невысокого мнения, сообщал мне о своем переходе на более оплачиваемое и ответственное место работы. Я молчал даже в тех случаях, когда считал, что человек пытается откусить больше, чем может проглотить, поскольку никто не знает, каких высот может достичь. Моя оценка чьих-то способностей могла быть неверной. Я не хотел, чтобы меня обвиняли в том, что я захлопнул дверь возможностей перед носом амбициозного человека. Тем более что успех часто зависел не только от способностей, но и от своевременности, экономической ситуации, внутренней конкуренции и удачи.

Единственное исключение из своих правил я сделал в Париже в 1958 году, когда совет нужен был моему старому другу Арту Бушвальду по поводу его ухода из газетного бизнеса ради возможной карьеры в коммерции. «Я боюсь, что однажды утром проснусь и пойму, что не могу найти ничего забавного, что стоило бы напечатать. Может быть, мне лучше уйти в розничную торговлю или экспортировать что-нибудь?» – сказал он. «Нет, – ответил я, – твои колонки основаны не только на твоем юморе, но и на разных несуразицах, которые постоянно случаются в мире. Поверь, мир будет постоянно обеспечивать тебя такими историями. Оставайся там, где ты есть, и продолжай делать то, что делаешь». Вскоре он написал свое знаменитое интервью-мистификацию с Джимом Хагерти, пресс-секретарем президента Эйзенхауэра. Оно было настолько хорошим, что нью-йоркская Herald Tribune опубликовала его на первой полосе. Это стало поворотной точкой в карьере Арта, его триумфальным восхождением к званию самого известного сатирика Америки.

После войны, когда все мои братья вернулись домой, отец установил традицию устраивать незадолго до Рождества семейное собрание, где рассматривал достижения прошедшего года и проблемы наступающего, выражал свои надежды на укрепление традиций семейной солидарности и настаивал на необходимости помогать друг другу в случае каких-либо неприятностей. «Будут времена, – предупреждал он, – когда кто-то из вас может ослабеть, тогда сильный должен прийти на помощь тому, кто в беде». Затем он обращался лично к каждому из нас, делая конструктивные замечания о нашей работе в магазине и деятельности за его пределами. Его речь неизменно заканчивалась отеческим наставлением своим сыновьям поддерживать во все времени высочайшие стандарты безупречного поведения как в личной, так и в профессиональной сфере. Затем он вручал нам рождественские подарки в виде равных долей акций Neiman-Marcus с напутствием, что мы должны сохранять эти инвестиции, которые с годами станут еще более ценными, и никогда не позволять им попадать в чужие руки. Мой отец все время беспокоился о сохранении семейного контроля над бизнесом и о проблемах, которые могли причинить ему «чужие акционеры», не являющиеся членами семьи. Думаю, что подобные сомнения возникли из ситуаций с Элом Нейманом и прочими внешними акционерами.

Рождественская речь отца из года в год оставалась неизменной, и любой из нас мог бы процитировать его слова наизусть. Тем не менее каждый из сыновей ждал этого события, повторения своих обязанностей и подтверждения семейной сплоченности. Мама всегда приходила на эти встречи, и со временем по ее настоянию туда стали приглашать наших жен. Хотя мой отец любил своих невесток, но ему потребовалось время, чтобы принять их всем сердцем. В последние годы жизни отца собрания обычно проходили в особенной, немного трогательной атмосфере из-за его слепоты: никто из нас не мог сдержать слез.

Мой отец всегда был очень предан своей семье и своему делу, к которому относился почти как к члену семьи. Его жизненные ценности идеально соответствовали старой еврейской истории о торговце, который однажды сильно заболел, и его четыре сына с тревогой собрались вокруг кровати отца. Он взглянул на них и сказал: «Я ценю вашу заботу о состоянии моего здоровья, но кто присматривает за магазином?»

Пожалуй, единственным большим разочарованием в моей карьере был отказ отца сделать меня президентом компании до тех пор, пока мне не исполнится сорок лет. Возможно, он никогда не догадывался, как много значила для меня эта должность вне зависимости от возраста. Я окончил школу в шестнадцать, колледж – в двадцать. Поэтому продолжение списка моих достижений назначением на пост президента до наступления сорокалетнего рубежа казалось мне совершенно логичным. Я был признанным правопреемником отца, который, очевидно, подумывал об этом назначении, но так никогда и не воплотил свою идею в жизнь. Совершенно ясно, что он не хотел вносить такие изменения, когда его здоровье начало ухудшаться, так как это было равносильно признанию им своей ограниченной физической дееспособности. Но причина, по которой он не сделал этого раньше, навсегда останется для меня загадкой…

В декабре 1950 года у отца случился сильный инсульт, и он умер. Совет директоров избрал Кэрри Нейман председателем совета директоров, меня – президентом и CEO {23} 23 Chief Executive Offi cer (англ.) – должность, соответствующая позиции генерального директора. Прим. ред. , а Эдварда – исполнительным вице-президентом.

После заседания совета директоров, на котором меня сделали президентом, я собрал своих братьев, чтобы вновь напомнить о необходимости поддерживать семейную сплоченность и предостеречь на будущее, сказав, что испытание уже началось. Прежде нас держала вместе колоссальная сила нашего отца, этого великого человека, который был одновременно и главой семьи, и владельцем контрольного пакета акций компании. «Теперь мы, четыре брата, – сказал я, – владеем равными долями компании и теоретически равными правами акционеров. Меня назначили президентом и CEO, и возможно, мне придется в будущем принимать решения, которые могут идти вразрез с суждениями кого-либо из вас. Я постараюсь всегда быть справедливым и объективным. Но, надеюсь, пока я буду исполнять обязанности CEO, вы будете уважать мои решения, даже в тех случаях, когда не будете с ними согласны». Братья признали мое старшинство как по возрасту, так и по опыту, заверив в своем искреннем намерении сотрудничать безоговорочно.

Быть боссом трех братьев, которые имеют примерно равные с тобой финансовые доли и небольшую разницу в возрасте, – это совсем не то же самое, что быть боссом четырех сыновей и иметь контрольный пакет акций созданной тобой компании. Мой отец мог управлять с помощью приказов, мне же приходилось вести дела с помощью убеждений. Никто из нас не был паинькой, и потому конфликты возникали достаточно часто. Ситуация, когда четверо братьев имеют разные весовые категории в семейном бизнесе и работают под одной крышей, была достаточно напряженной.