Роберт Апдеграф - Очевидный Адамс. История успешного бизнесмена

То, что действия совершались или вещи производились одним и тем же образом на протяжении веков, почти наверняка говорит о том, что они созрели для перемен. Возможно, взгляд на них с противоположной стороны откроет совершенно очевидное.

История о том, как Р.Дж.С.Пиготт (R.J.S.Pigott), технический директор компании «Галф Ойл» (Gulf Oil), разработал «очевидное приспособление» для смазки автоматических металлорежущих станков, является примером как раз такого подхода.

Однажды Пиготт наблюдал за за спиральными завитками стружки от куска стали, вращающемся под резцом. Струйка масла лилась на сталь сверху вниз, хотя сам резец находился снизу разрезаемого листа. У Пиготта возникла мысль: «Каким образом масло, поступающее сверху, может хорошо справляться с охлаждением и смазкой инструмента, находящегося снизу разрезаемого материала?»

Он подошел к своей чертежной доске и спроектировал схему, при которой струя высокого давления направляла масло снизу вверх, прямо между режущим краем резца и вращающимся металлом. Новый метод позволил не только ускорить процесс резки металлов, но и значительно увеличил срок службы резца.

Он открыл очевидный метод смазки потому, что начал мыслить от обратного.

Если совершивший техническую революцию реактивный гидросамолет Конвейра «Морская Стрела» ( Convair Sea Dart) оправдает сегодняшние ожидания, это будет потому, что Эрнест Дж. Стаут (Ernest G.Stout) — выдающийся гидро-авиаконструктор конструкторского бюро Конвейра — использовал такую же технику мышления.

История такова, что несмотря на многочисленные преимущества гидропланов и тот факт, что четыре пятых поверхности Земли покрыто водой — заклятым врагом всех самолетов, которым нужна земля для посадки — гидросамолеты были преданы забвению. Всеми, кроме Стаута, молодого человека, которому не исполнилось еще и тридцати, и маленькой группы его коллег — моряков и инженеров с Западного побережья.

Стаут наконец добился успеха в создании самолета с реактивным двигателем, который может взлетать и садиться на воду. В течение почти сорока лет гидропланы представляли собой лодку с крыльями, не очень приспособленную для полета. Стаута посетило озарение: вместо конструирования лодки, которая могла летать, он занялся проектированием самолета, который мог держаться на поверхности воды.

Используя мышление от обратного, он придумал один из самых замечательных самолетов в мире, форма которого напоминала бумажный самолетик-стрелу, который был практически непотопляем. Этот самолет обещает привести к самым потрясающим изменениям в военной стратегии с момента появления атомной бомбы.

«Морская Стрела» — очевидный самолет.

3. Проголосуют ли за это, и можно ли завербовать активных сторонников среди людей?

Слишком много решений в бизнесе принимается в офисе, а не там, где идет реальная жизнь.

Хорошо известная в Чикаго сеть продуктовых магазинов решила начать продажу в этом городе своей собственной марки кофе. Разумеется, эксперты в области кофе могли бы порекомендовать и правильную смесь сортов кофе, и степень его прожаренности. Но президент компании решил позволить семьям из Чикаго самостоятельно выбрать свой кофе. Поэтому два разных сорта кофе (каждый из них — с разными степенями прожаренности) были упакованы в полуфунтовые баночки без этикеток. Затем несколько тысяч домов в Чикаго получили по две баночки кофе разных сортов, при этом к ним прилагалась карточка с просьбой отметить в ней, какой сорт кофе понравился семье больше после того, как ее члены попробовали их оба.

Таким путем сеть магазинов и нашла «Сокровище Короля — Кофе, который выбирает Чикаго», на котором и остановила свой выбор. Успех продукта был предопределен, потому что потребители выбрали его по своему собственному вкусу.

Очень часто простой тест, проведенный с группой людей, или проведение опроса потенциальных потребителей выявят очевидные предпочтения, или очевидные пути производства, создания или рассказа о чем-то. Поскольку именно люди поддерживают или отвергают то, что мы пытаемся сделать, совершенно очевидно, что перед тем, как зайти слишком далеко, надо сначала сверить наши планы с запросами группы потребителей.

4. Какая возможность упущена из-за того, что никто не удосужился ее развить?

В штаб-квартире большой страховой компании человек, заработавший приз в 600 долларов за простую идею, листок с описанием которой он опустил в «Ящик Предложений», дал совет своим коллегам: «Ищите то очевидное, о чем пока не побеспокоился никто другой».

В каждом бизнесе или профессии существуют буквально залежи очевидных идей, о которых пока не побеспокоился никто другой». Обычно они так банальны, что их никто не замечает.

В своей вдохновляющей книге Рэй Джайлс (Ray Giles) рассказывает следующую историю для иллюстрации той мысли, что в очевидном заключены огромные возможности:

«Несколько лет назад служащий бакалейного отдела нарезал сыр — огромный круглый Американский сыр. Если вам нужен был всего фунт, продавец поднимал стеклянный колпак и отрезал кусочек сыра, определяя вес на глаз. Пока колпак был снят, сыр был не защищен от пыли и мух. Если торговля шла вяло, сыр мог испортиться до того, как удавалось его полностью продать. Однажды у бакалейщика возникла мысль — очевидная мысль, которая могла прийти на ум кому угодно: «Почему бы расфасовывать сыр в герметичные упаковки?» Этого продавца звали Дж.Л.Крафт (J.L.Kraft), и каждый раз, когда вы едите сыр Крафт, вспомните о том, что простая и очевидная идея может привести к богатству».

Почти все, что мы используем в нашей ежедневной жизни, содержит в себе возможность для усовершенствования — иногда настолько абсолютно очевидную, что нам должно бы быть стыдно за то, что мы ее не увидели.

Бенджамин Франклин, устав от того, что ему нужно все время было иметь при себе две пары очков — одну для чтения и письма, другую — для того, чтобы разглядеть что-то на расстоянии, изобрел бифокальные очки, ставшие благом для всего человечества. Ничто не могло быть более очевидным.

Можно сказать, что для того, чтобы обнаружить очевидное, нам нужно посмотреть бифокальным взглядом на все, что мы делаем, используем и в чем нуждаемся: рассмотрите это с близкого расстояния для того, чтобы увидеть, нельзя ли улучшить какие-то детали, а потом отстраните это от себя и изучите в полном объеме, чтобы увидеть, нет ли какого-то абсолютно другого пути прийти к такому же результату. Пути, который был бы проще, эффективнее и экономичнее.

5. Каковы особенные потребности в данной ситуации?