Оксана Покатаева - Психосоматика компаний. Как выявить реальные причины проблем в бизнесе и лечить не симптомы, а болезнь

Компания Б, консультационные услуги. Казань, 2001 г.

Мы познакомились с одним из собственников, Сергеем, на тренинге в Москве. Позже он попросил встречи и приехал ко мне в Нижнекамск из Казани вместе с партнером по бизнесу, Алексеем.

Сергей был чувствующим, эмоциональным человеком, постоянно учился, хватался за любую возможность узнать и применить что-то новое – мы ведь и познакомились с ним на учебе. Но спокойный и логичный Алексей не принимал ничего из того, что предлагал ему партнер, даже очевидно полезные изменения. Причем это сопротивление не было абсолютным. Он выделял деньги на учебу Сергея, выслушивал его, но не давал ничего внедрять. И не объяснял почему. При этом страдали все.

Сергей обратился ко мне за помощью, партнера тоже привез. Попросил рассказать и ему про мой подход к организации как к человеку – вдруг после моих объяснений тот сможет проникнуться новой идеей. Алексей слушал внимательно. А я поймала ощущение, что на уровне ума он сопротивляется, но душой открыт новому. Оказалось, что у него отличная интуиция, и он ей доверяет. Но никак не может принять чужие идеи, особенно от мужчин (это мы выяснили уже позже, когда прорабатывали убеждения). А вот на мои слова Алексей откликнулся – Сергей оказался прав. И с моей помощью они постепенно наладили здоровый контакт.

Еще раз сформулируем симптом: собственник по некой причине «не переваривал» новые идеи. «Гастритом» я это называю потому, что обычно в таких случаях «кислотой» обливает всех вокруг. Так, однажды Сергей пришел с идеей предлагать клиентам бесплатный кофе. Алексей по привычке ее отверг, что удивительно, ведь это было очень в его духе – сам он любил качественный сервис. Через пару дней произошла такая ситуация: один из клиентов после долгой консультации пожаловался на жажду, мол, дайте хоть воды. И добавил: «В приличных заведениях уже давно кофе предлагают клиентам, а у вас все по старинке». Ушел раздраженный. И тут Алексей взорвался и начал кричать: «Почему нет кофе? Почему мы сами не можем додуматься про кофе?!» Секретаря довел до слез, поругался с Сергеем, в ярости убежал в свой кабинет и хлопнул дверью. А я как раз приехала к ним, стала свидетелем этой сцены. Зашла к Алексею, а он мне: «Оксана, молчи, сам все знаю». И достал лекарство от болей в желудке. Надо ли говорить, что у него самого тоже оказался гастрит.

После того случая мы долго работали и с Алексеем, и с этой компанией по разным темам. Но основа была заложена именно тогда, когда мы разобрались с «неперевариванием» новых идей собственником. Можно сказать, дали ему «здоровую еду» – идеи в том виде, который он был готов принять, от человека, которого он был готов выслушать. И с «кислотой» постепенно разобрались.

Компания В, небольшой сервис по ремонту квартир. Нижнекамск, 1999 г. И снова в центре внимания желудок – он действительно часто первым сигнализирует о психосоматических болезнях, как у человека, так и у организаций.

Это был последний год моей работы с предпринимателями в Торгово-Промышленной Палате. И один из них (назовем его Тимур) тогда спросил:

– Почему к нам приходит новый сотрудник, день-два поработает и уходит?

Уверял, что отбирает тщательно. А потом добавил, что интуиция иногда подсказывала не нанимать конкретного человека, но он все равно это делал. Мол, не было большого выбора профессионалов – а задачи-то надо решать.

Я выслушала рассказ Тимура и вдруг почувствовала, что у меня защемило в желудке. Погладила живот рукой и сказала:

– Что-то у меня желудок отреагировал.

А он вдруг вскочил:

– Так у меня тоже желудок болит, когда я их нанимаю!

Выяснилось, что Тимур часто внутренне не принимал кандидатов, знал, что «не переварит». Интуиция не подводила, и сотрудники уходили. Уже тогда я предпринимателям рекомендовала:

слушайте себя, вы сами все знаете и способны нащупать верный ответ самостоятельно.

слушайте себя, вы сами все знаете и способны нащупать верный ответ самостоятельно.

Я много могу полезного рассказать, но вам важно услышать свой отклик и трансформировать знания под свою ситуацию, не копировать бездумно.

Что сделал Тимур: начал больше прислушиваться к ощущениям, доверять им. Это не значит, что он стал отказывать всем подряд и остался без сотрудников, нет. Просто поменял подход: чутье действительно ему подсказывало, когда человек не подходил на конкретную должность. Но оно же помогало понять, какую часть работы этот кандидат сможет делать хорошо.

Следуя за своей интуицией, Тимур создал новую систему организации сотрудников: не по иерархии должностей, а по профессионализму. У него появились наставники, ученики, подсобные работники – небольшие команды. Даже когда «на безрыбье» приходилось брать непрофессионала для срочных задач, он точно знал, как с ним общаться и какую работу дать. И текучки действительно стало меньше.

Компания Г, небольшое промышленное предприятие. Набережные Челны, 1999–2000 годы. Я проводила для них тренинг «Эффективный менеджер». Собрались одни мужчины – руководители, лет на 20–25 меня старше.

В ходе тренинга возник спор. Я рассказывала про функции менеджера, одна из них – преподавательская. И это не только про наставничество, но и про то, например, что необходимо учить сотрудников планировать, запоминать и передавать информацию. Вот из-за этого руководители и возмутились: «Еще не хватало, будем мы учить кого-то, чего и как запоминать! Сами должны знать».

Я их предупредила, мол, если не научите своих сотрудников навыкам запоминания, предприятие может пострадать. «Это не про нас, уж у нас-то все все помнят», – последовал ответ. И тогда я предложила им поиграть в «глухой телефон» (к слову, этот инструмент оказался таким эффективным, что потом я использовала его во многих деловых тренингах).

Мы взяли маленький текст из 4 предложений из их же документов, что-то привычное и знакомое всем. Затем несколько человек вышли из зала. Первому участнику я зачитала выбранный текст. Зашел второй, первый ему пересказал, что услышал. И так по одному они все возвращались, передавая сообщение друг другу. Как думаете, какая часть информации дошла до последнего участника?

Чудес не случилось, глухой телефон сработал как положено. Но для участников тренинга это стало откровением (неожиданно для меня): они несколько секунд сидели молча, а потом наперебой заговорили – так вот почему возникают проблемы!

Когда стали копать глубже, выяснилось, что руководители вообще мало точной информации доносили до подчиненных. Именно на первом круге искажение было самым сильным. Директор тогда за голову схватился. Так мы – тогда еще случайно – выявили «болезнь» организации и сразу ее «вылечили».