Владимир Моженков - ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками

Всех руководителей я призываю запомнить, зарубить на носу: люди приходят работать. Меняют время и навыки на деньги, но не продают душу. Больше того, руководители и сотрудники – коллеги: они в одной лодке, движутся к общей цели. Да, у всех разные уровни компетенций, однако каждый вносит свой вклад в развитие компании. Потому я категорически против «подчиненных», но за «сотрудников», «коллег» и «друзей», из которых складывается бизнес-команда высочайшего класса.

Напрашивается логичный вывод: значит, чтобы порвать рынок, нужно всего-навсего заманить к себе лучших профессионалов – и готово, смело покоряй континенты. Но если бы все было так легко, я бы точно не писал эту книгу.

Возьмем любой командный вид спорта: футбол, баскетбол, хоккей… Что случится, если в посредственную команду поместить самого результативного игрока мира? Они выиграют международную лигу? Чемпионат и кубок страны? Ну хотя бы в тройку призеров попадут? Ни-че-го из этого не будет. Команда не может вырваться в лидеры только за счет одного талантливого игрока. Даже двух.

Спортивная команда – как шестеренки в часах: каждая должна быть на своем месте и в идеальной форме, чтобы часы работали как следует. То же самое – с командой в бизнесе: невозможно улучшать показатели и регулярно расти, просто пригласив одного или нескольких сторонних специалистов. Легендарный CEO General Electric Джек Уэлч по этому поводу говорил: даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников.

Я полностью согласен с коллегой. Сверхрезультатов в бизнесе можно добиться, только продумав систему мотивации и вложившись – деньгами, временем, душой – в каждого сотрудника, работая с ним индивидуально. Ведь все мы люди, к каждому нужен свой подход. Универсальных рецептов нет. Здесь и проявляется мастерство и, если хотите, искусство ГЕНдиректора и управленца – принимать верные решения. Особенно когда они сложные и неочевидные.

За пятнадцать с половиной лет работы в концерне Audi я трижды проходил их топовые курсы обучения и повышения квалификации. Топ-курсы для топ-менеджмента. Компания действительно щедро, но в то же время очень разумно вкладывалась в образование команды: нас обучали лучшие мировые тренеры и коучи. Я учился и внедрял изученное в бизнес.

Особенно мне запомнился эпизод, изменивший мою жизнь, но произошло это не сразу.

Однажды нам, ГЕНдиректорам и собственникам, во время тренинга задали вопрос: «Каким основным качеством должен обладать генеральный директор?» Ответы посыпались как из рога изобилия. Называли целеустремленность, лидерские качества, харизму, работу на результат. Набросали около двадцати вариантов – и все мимо! Оказалось, что ГЕНдиректор, первое лицо компании, должен быть хорошим психологом.

Я ушам своим не поверил. Был уверен, что добиваться цели – вот главное! А мне отвечают, что психологом надо быть… Но спорить не стал. Потом еще много раз вспоминал, размышлял. И только через пару лет понял и согласился.

Действительно, все руководители должны быть хорошими психологами. В первую очередь, чтобы разобраться в самом себе: почему я по-разному поступаю в одинаковых ситуациях? Чего хочу на самом деле? Что меня зажигает и заставляет выкладываться на полную? И это только вопросы к себе, а есть еще окружающие люди, понять которых бывает ой как непросто. Все разные, со своими особенностями, слабыми и сильными сторонами. Пришел к вам новый член команды – нужно создать доверительные отношения. Его, новичка, развивать, максимально раскрывая таланты. Особое искусство управленца – в каждом приходящем мальчике или девочке увидеть потенциал и создать условия, чтобы этот потенциал в полной мере раскрылся. Чтобы маленький пугливый орленок подпрыгнул, расправил крылья – и полетел!

Конечно, задача эта – архитрудная. Гораздо проще запустить режим эксплуатации, загнать человека в стресс, выжать из него все соки. Иногда это даже работает, но очень недолго и на коротких дистанциях.

В целом сегодня каждый руководитель должен ответить на вопрос «Кто он?». Вариантов ответа – три:

а) эксплуататор,

б) управляющий,

в) коллега (сотрудник).

Эксплуататором быть легко. Управляющим – труднее. А руководителем-коллегой (или сотрудником), который наделен гиперответственностью и компетентностью, – сложно… Но необходимо.

Об этом говорит ход истории: XIX и XX века были временем эксплуататоров (управления в стиле сжатого кулака), начало XXI века – время управляющих (прозорливого сознания). А теперь мы выходим на новый уровень: руководителей-направляющих, руководителей-наставников, использующих мозг и сердце.

Я прошел через все три этапа, работая ГЕНдиректором с 1990 года. Признаю: у меня был короткий опыт руководителя-диктатора. Я проявлял себя жестко и, чего греха таить, даже кричал на сотрудников. Однако вместо сплоченной команды, которую мечтал собрать, получал кривые улыбки в коридоре и тихое «здрасьте» под нос.

Нужно было что-то менять. Я решил начать, как всегда, с себя. В первую очередь перестал повышать голос на коллег. И тут же отношения потеплели, люди стали чаще обращаться ко мне за советом, перестали бояться высказывать мнение. А я стал учиться активному слушанию и увидел, как много сотрудников горят идеями и готовы менять себя и компанию к лучшему.

Так шаг за шагом я стал приверженцем позитивного менеджмента. В этом здорово помогли труды Мартина Селигмана – признанного «отца позитивной психологии». Всем рекомендую купить и изучить его книги: жизнь заиграет новыми красками.

За позитивным менеджментом будущее – в этом я убежден. И не я один. Мудрые руководители осознали, что эксплуатировать, унижать, платить мизер, экономить на условиях работы и обучении сотрудников – это медленная, но верная смерть компании.

Всех призываю понять и принять, что бизнес-команда – это ваша семья, а сотрудники – дети. Звучит странно? Давайте подсчитаем: если не учитывать время сна, на работе мы проводим большую часть жизни. Хотите провести большую часть жизни в комфортной атмосфере? Тогда позаботьтесь, чтобы отношения в этой второй семье были на высшем уровне.

И еще один аргумент «за»: по моим подсчетам, введение позитивного менеджмента приносит около 20 % прироста производительности труда в компании. Вот на что способно доброе слово! Хотите прорывов в бизнесе? Будьте открыты, честны и справедливы с командой. Выполняйте обещания. И тогда ваши коллеги-соратники захотят расти, развиваться и рвать рынок.

Однако важно не перегнуть палку. Не создать «загородный клуб» для сотрудников, где всем тепло-уютно и можно наслаждаться жизнью, а компания вдруг оказывается неконкурентоспособной и уходит с рынка. Нужен баланс, совмещение: я называю это позитивно-напряженным менеджментом.