Владимир Моженков - ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками

Проблема! Как ее решить, мы рассмотрим в этой книге. А пока определим две суперцели руководителя. Я по привычке все упрощаю, потому цели выглядят максимально доходчиво.

1. Заполнить ключевые должности подвигантами.

2. Сделать каждое рабочее место в компании центром прибыли.

«Подвигант» – одно из моих любимых слов. Это сотрудник, совершающий подвиги в компании. Но не как барон Мюнхгаузен, запрягающий волка и путешествующий на пушечном ядре, а взаправду: перевыполняя планы, предлагая и реализуя смелые идеи. Суперцель руководителя – чтобы на ключевых должностях трудились подвиганты. В моей практике ключевыми подвигантами всегда были продавцы – на пике работали до девяноста человек. Поэтому, если я видел в любом подразделении компании мальчика или девочку с хорошими мозгами и трудовым рвением, сразу старался перевести во фронт-офис. Расширял пространство для подвига.

Вторая суперцель – каждое рабочее место должно быть центром прибыли. Чтобы все работали на кассу, на расчетный счет! Если они пополняются, компания развивается, а команда получает бонусы, бесплатные чай-кофе и печенье в шоколаде.

Мое убеждение – нужно завязывать командный бонус как минимум на общую чистую прибыль. Чтобы за этот показатель отвечали все сотрудники. Выполнила компания план за год – пожалуйста, получи бонус. Не выполнила – с чего платить? Работать нужно на результат, на центр прибыли.

До правильной материальной мотивации мы вскоре дойдем – это одна из ключевых глав книги. Но прежде чем платить сотрудникам, их нужно грамотно и эффективно набрать.

Я всегда просил HR-специалистов, чтобы на одну вакансию находили минимум трех-четырех подходящих кандидатов: пусть будет выбор. Нередко случалось, что соискатели были практически равны по основным качествам и показателям. Тогда я смотрел, что за человек передо мной, каковы его жизненные обстоятельства.

Со временем я определил семь приоритетных категорий – людей, которым отдаю предпочтение, кого возьму при прочих равных.

1. Спортсмен.

2. Иногородний.

3. С ипотекой или большим кредитом.

4. В возрасте «пятьдесят плюс».

5. Мать-одиночка.

6. С военным опытом.

7. Родитель-герой.

Давайте кратко пройдемся по категориям.

1. Спортсмен. На собеседованиях я всегда спрашивал, занимался ли человек спортом. Приходили перворазрядники, кандидаты и мастера спорта. Почти всегда, когда мы их брали, они показывали хороший результат в работе! В конце концов я взял на заметку: спортсмен – значит работать будет качественно.

Объясняется это просто. Спортсмены тренируют мышцу силы воли. Пробежал пятнадцать кругов по стадиону – все, нет сил, сейчас упаду… А нужно сжать зубы – и еще кружок. Выжал максимальный вес в трех подходах – давай-ка еще один.

Постоянное преодоление себя. То же самое происходит и в бизнесе: здесь нужно постоянно себя преодолевать. Да, в жизни всегда есть сопротивление. Но рождается оно где? Под прической, в голове. Тут и поможет сила воли.

Так что берите спортсменов – полезные ребята.

2. Иногородний.Приходит к нам устраиваться молодой москвич. Чувствует себя очень неплохо: живет с родителями, те кормят, поят, одевают. На день рождения обещают машину купить. Какая у него мотивация? Работать будет за деньги, как остальные, но потратит на девочек, бары, дискотеки и иные развлечения. А если что-то не понравится – уйдет. Будет искать новое место, чтобы не особо напрягаться.

Другая история: приехал в Москву иногородний парень. Ему нужно за съемное жилье заплатить – раз. Поесть – два. Одеться-обуться – три. Еще и домой денег отправить: родителям и младшим братьям-сестрам помочь.

У кого из этих двух кандидатов мотивация сильнее? Кто лучше работать будет? Вопрос риторический, можно не отвечать.

3. Наличие ипотеки или большого кредита.Это замечательный человек! Помню, сотрудник приходил ко мне советоваться.

– Жена говорит: бери ипотеку! А я думаю, брать или нет.

– Бери! Жена права.

– Но это же кабала на пятнадцать-двадцать лет…

– Будешь хорошо работать – отдашь досрочно. А работы много, и будет еще больше, мы ведь развиваемся. По-любому это лучше, чем копить и жить на съемной квартире. Тот же самый ежемесячный платеж будешь отдавать за аренду, а все, что накопишь, съест инфляция.

Я знал всех ипотечников в компании. Мы часто и сами давали им ссуды на покупку жилья, машины, на операции. И когда кто-то размышлял, покупать что-нибудь действительно нужное в кредит или воздержаться, я всегда советовал: не сомневайся. Потому что знал: взял человек ссуду – у него сразу мышление меняется. Даже у самых безответственных откуда ни возьмись появляется ответственность, а если кто не расположен к трудовым подвигам – теперь не мы будем его мотивировать, а собственная супруга.

В общем, ипотечники – золотые люди для компании.

4. В возрасте «пятьдесят плюс».Не нужно недооценивать взрослых и опытных! Да, я тоже много раз слышал, что работодатели предпочитают молодых, но решительно не понимаю почему. Тот редкий случай, когда я двумя руками заодно с нашим президентом и всегда готов брать к себе людей предпенсионного и даже пенсионного возраста. Еще ни разу об этом не пришлось пожалеть.

Впервые замечательные качества сотрудников «пятьдесят плюс» я во всей красе увидел, когда руководил компанией «Наша Русь». Мы были официальным дилером Горьковского автомобильного завода – ГАЗа.

Время было лихое, да. В России тогда фактически осталось всего два действующих автомобильных завода: ГАЗ и АвтоВАЗ. На АвтоВАЗе творился форменный беспредел. Чтобы купить машину, ты должен был доплатить в долларах за каждый параметр: модель, цвет, резина… Пока не заплатишь, машина с конвейера не сойдет. Не хочешь платить? Заставят! Руководство завода тогда срослось с криминалитетом: существовало четыре бригады, четко делившие все машины на конвейере. Жутко вспоминать! А на ГАЗе такого ужаса не было, можно было цивилизованно работать.

Часть автомобилей нам доставляли на железнодорожных платформах, но большинство машин приходилось гнать в Москву, что называется, своим ходом. Мы нашли одного водителя, затем второго, третьего. Все оказались пенсионерами. Но пенсия была ничтожной, поэтому бригада «стариков-разбойников», как я их называл, быстро росла – мы собрали около пятнадцати человек. Каждый при этом работал буквально за двоих.

Дело было так. Нужно пригнать десять-пятнадцать «Газелей». Звоним, приезжает бригадир, получает командировочные на всех, доверенность. Покупает билеты – поехали. Профессионалы, ответственные люди. Все делали на пять с плюсом.