Наталья Плетенецкая - Внутри перемен. 15 историй одного проекта

Это было сложно. Сопротивление на местах огромное. Много раз себя оправдала идея работы в команде, с поддержкой в самых узких местах, удержанием глобальной идеи развития руководителями компании. Нам удалось удержать эту линию развития при смене нескольких генеральных директоров. Ввести проект под деятельность Корпоративного университета, добиться признания от участников и выработать лояльность к обучению в компании (а это более шестидесяти тысяч человек), сплотить большую команду тренеров, которые стали частью жизни всего коллектива. Всё вместе – это большая работа, большой опыт и много новых инструментов в работе HR-ов по обучению сотрудников любой компании.

И еще раз, опираясь на свой опыт, сейчас уже дополненный большим количеством реализованных проектов по управлению персоналом в группе компаний ЛокоТех, с уверенностью могу сказать: всегда движение вперед приносит нужные результаты. Важно видеть риски и сложности, но еще важнее научиться принимать решения, работающие на долгую перспективу. Начинать работу, учитывать ошибки, меняться и всегда идти вперед. Сложности нужны – они всегда дают пищу для новых знаний, решений, возможностей!

Наталья Плетенецкая

Есть путь героя, а оказывается, есть путь книги. Путь нашей мы начинали в точке бифуркации, как нам в тот момент казалось. И это было чуть за середину того процесса, который планируем описать. А потом оказалось, что есть еще одна такая точка изменений, а потом – еще и еще. И сейчас все еще не ясно, что и как будет впереди. Наша цель – описать тот путь, которым шли тренеры, коучи, менторы, психологи, чтобы внедрить и закрепить процесс обучения и развития руководителей компании.

Теперь, цитируя одного из наших топов, «все беспорядки по порядку», двигаемся по пути развития проекта обучения руководителей огромной производственной компании с вековыми устоями и жесткими правилами.

Интересно, что, с одной стороны, эти вековые устои выращивают удивительных людей, сильных умных, с огромной прекрасной душой, а с другой – формируют запрет на развитие и обучение. Диктуют условие жить по старым, принятым, понятным и известным меркам. И любой шаг в сторону опасен. Редко определяется, чем опасен, но все уверены (или большинство), что иначе никак нельзя.

И еще один важный момент. Современный мир бизнеса хорошо понимает, что любое изменение, каждый проект начинается «сверху» – то есть собственник, генеральный директор, его команда начинают и поддерживают проекты изменения в своих компаниях. Это идеальная ситуация, которую хочется пожелать всем. Однако мы будем описывать совсем другой путь. В нашем случае проект инициировался, конечно же, одним из первых лиц компании – заместителем генерального директора по персоналу, человеком передовых технологий с пониманием необходимости перестройки сознания и менталитета сотрудников. Все ее коллеги были согласны с такой необходимостью. Но объем производственных задач всегда ставился в приоритет. Поэтому пробираться, доказывать, привлекать приходилось буквально вручную, на каждом предприятии по-другому и в разные сроки.

То есть это процесс внедрения изменений снизу.

В компании, где 250 точек присутствия по всей территории Российской Федерации, 8 крупных заводов, 90 депо. И всего 15 тренеров на всех. Вот это слово «всего» – ключевое, применять его нужно в значении целых аж 15 тренеров. Именно эти 15 человек произвели колоссальные изменения в сознании людей, привили любовь и необходимость к развитию и сделали процесс развития каждого необратимым. Настолько необратимым, что, переходя на новые должности в других компаниях, возвращаются к нашим первым шагам и с них начинают свое движение в роли руководителя на новом месте. И это дорогого стоит.

Если считать с первого шага, то проект существует 7 лет к настоящему времени написания книги. За это время сменились четыре генеральных директора компании. Вот может быть от того, что проект полностью держался на руках исполнителей, смена власти не повлияла на его движение вперед. Мир двигают люди, обладающие идеей, своей собственной целью. А в данном случае так и было – для каждой участницы (да, я же еще не сказала, что это все представительницы прекрасного пола) этот проект был своеобразным вызовом – профессиональным, эмоциональным, физическим. Структура компании также менялась – добавлялись подразделения, вводились новые территориальные объединения, затем они трансформировались, сотрудники подвергались ротации, руководители меняли позиции и вверенные предприятия внутри группы компаний, добавлялись и сокращались направления деятельности. И было сложно удерживать участников – многие уходили из компании, менялись должности участников, и они уже могли не попасть в состав группы при следующем модуле обучения. Хрупкая мотивация рушилась при каждом таком изменении. И кстати, опять же было не до обучения – такие задачи приходится решать – огромные, локомотивные: поставка комплектующих частей, износ оборудования ремонта, изменение планов ремонта, изменения бюджетов, изменение видов ремонта, добавление новых локомотивов. На одном из наших заводов ввели в работу новый вид локомотива, идет освоение нового вида ремонта. Идет сложно – сбои, недостает нужных материалов, времени затрачивается больше. А сроков никто не менял. Вот и трудятся и стар, и мал сутками, сменяя друг друга. А руководители – те самые, у которых сейчас по плану должен быть тренинг, – собственно, несменяемы. Пришлось на ходу график перекраивать так, чтобы благо произошло. Проект с участием тренеров прекрасного пола в количестве пятнадцати человек на данном этапе касался линейных руководителей. На этом уровне управления глобальных изменений не было, что позволило сохранить состав людей и продолжить с теми же, кто уже начинал этот путь счастья. Конечно, на тот момент буквально единицы из более чем 800 человек так думали.

Иными словами, сопротивление компании этому процессу было велико. Это касалось и внешней ситуации развития компании, и самих людей – участников обучения.

На первом году обучения в редком депо не было подмены студентов. Тренеры еще не знали всех в лицо. За год приезжали всего 4 раза в одно место. Обмануть просто. Но в данном случае обманываться был не рад никто. И опять вернусь к тренерам – не пропускали обманы. Договорились отправлять фото списка участников каждой группы с подписью присутствия. И там, где замечали замену-подмену-обман, сразу сообщали. Были ситуации, когда группа уговаривала тренера согласиться, что распишутся за одного участника – у него очень задача сложная, мол, отвлечься не может. Тренер устоял. Лишней подписи в списках не было. Тогда решили не предавать огласке обман – дать участнику еще один шанс – следующий тренинг должен был стать решающим. Участник пришел. И учился, и вопросы задавал. Выборочно на тренинги приезжали из управляющей компании. На местах не всех сотрудников вышестоящей организации по своей вертикали знали в лицо. И вот при таком сотруднике прям представитель департамента по персоналу ставит подписи за отсутствующих. Конечно, пресекли жестко. Предвижу все комментарии – и не тренерское это дело, и должны организаторы все решать сами, и вряд ли всех можно усмотреть, и не накажешь на расстоянии, 90 групп усмотреть – ручное управление в наши дни, да мало ли еще что. На самом деле, это был вопрос анализа ситуации. Действительно, становилось очевидным отношение участников к тому, что им предлагается в качестве развития. Видна была организация на местах: что понимают, что хотят, что делают, на кого и как можно опираться в таком масштабном проекте. И отдельная картинка – тренеры. В такой ситуации заставить из Москвы учиться в Тынде невозможно. Тренер вкладывается, отдает, что знает и больше, тратит много ресурсов – это нельзя оставлять без внимания. Крайне важно было строить именно команду соратников в этой работе. Мы могли таким образом опираться друг на друга. Все понимали – равнодушных тут нет. И это хороший мотиватор на совместную работу. Ну, конечно, в некоторых случаях удавалось изменить состав группы прямо в моменте. В одном из депо в такой ситуации сразу задали руководителю вопрос о том, нужно ли ему это обучение, сказали, что можно отказаться сейчас, без последствий. Подумал, взял 2 часа на перестановку задач, и тренинг в достаточном для продуктивной работы составе состоялся. Редко и мало, но было.

Читать дальше