Наталья Плетенецкая - Внутри перемен. 15 историй одного проекта

За годы реализации проекта в компании был сформирован корпоративный университет. В первую очередь он создан для реализации программ профессионального обучения. Однако программы обучения линейных руководителей навыкам управления и мотивации были заведены под его крышу. Конечно, это повлияло на статус проекта. К этому моменту изменился состав групп, и многие, кто на первых этапах проходил обучение, уже не попали в актуальный состав студентов. И вот когда слышишь сожаление от участников, вопросы о времени их включения в группу, просьбы от организаторов, мол, включите, пожалуйста, нашего вот такого распрекрасного коллегу, вот тут понимаешь, что цель, которая была поставлена на первом этапе этого проекта, достигнута. Люди услышали, поняли, захотели, и что-то теперь будет идти иначе в нашей очень сложной производственной жизни. Сопротивление компании ослабло, руководители на местах стали союзниками. И когда начался новый проект по обучению руководителей под эгидой кадрового резерва, руководители были готовы отстаивать и отвергать своих кандидатов – учить только тех, кто достоин и будет действительно учиться. То есть отношение компании поменялось.

А в начале было, как всегда, слово. Глобальных целей на изменение, внедрение обучения мы не ставили. Была лишь цель показать, что это возможно, как это может быть – буквально расшевелить людей и приучить к мысли, что обучение будет, ну и на самом высоком уровне целей, что оно полезно и востребовано сотрудниками и компанией.

Начинался проект с работы внутреннего тренера в одном лице. Задача была одна – как можно скорее приступить к обучению руководителей в управляющей компании и в регионах. Темы стандартные для soft – управление людьми. Дальше содержание именно этих тем легло в основу всей последующей программы обучения руководителей. Так начал формироваться единый управленческий язык в компании. Первые тренинги были для руководителей топ минус один на местах – на заводах для заместителей, в депо для начальников депо. Это было вызовом, как воодушевляющим, так и насильственным, неприятным. Конечно, вызывало интерес и то, что людей собирали в одном месте. До этого такого опыта в компании не было. Часто не на территории любимого предприятия. И не за тем, чтобы планировать или принимать невыполненные задачи. Но, с другой стороны, в отсутствие привычки говорить на посторонние, кроме производства, темы это вызывало отторжение – ведь там большие и очень важные дела, управление людьми и процессами ремонта, те, которые забирали все время руководителей, иногда до ночи, в выходные, и ночью (но это, конечно, крайняя ситуация схода). И результат двояк – к третьему году, а визиты были один раз в год на каждое предприятие, их уже ждали, радовались. Возникали вопросы, меньше, чем хотелось с точки зрения «теперь все знаю», но были. Это событие несло дружественный характер, что-то было интересно, полезно, и главное – это положительная эмоция. К обучению присоединяли совещания, командообразующие мероприятия, визиты руководителей высшего уровня в компании. Так что эмоциональный эффект достигнут, понимание, что в компании обучение есть и будет, возникло, но развития, новых пониманий и навыков мы получили в очень небольшом проценте от всех слушателей. Но он был! Изменения в работе, ротация была уже в тот период, это порядка семи процентов всех участников. И был отсроченный результат, о котором в тот момент мы еще не знали – та благодарность, которую получаем сейчас, то желание продолжать свое индивидуальное развитие, то отношение абсолютного доверия к тренеру, приглашение на обучение в свою новую управленческую жизнь.

Был еще один важный фактор влияния на приучение компании к обучению и развитию. Этот процесс получил свое лицо и ассоциативный ряд, который всегда приводил к персоне внутреннего тренера. В дальнейшем, в развитии проекта, это сыграло положительную роль – избавило от лишних разъяснений: что это и зачем, и принимало в некотором смысле сектантский характер – внутренний тренер и все тренеры проекта – это про людей, про другое, про что-то, о чем сложно говорить и думать, но теперь мы умеем…

А вот следующий этап проекта – это, конечно же, увеличение объема обучения на местах. Так появилась потребность в формировании команды внешних тренеров. И все еще цель была расшевелить аудиторию, приучить к мысли о неизбежном, влюбить в развитие себя самих.

И это уже следующая история. Путь команды тренеров. Кажется, что нам всем повезло друг с другом. Сейчас это реальная большая команда. Все живут в разных городах, разбросаны по всей территории страны, собственно, как и предприятия компании. При этом постоянная поддержка внутри нашего проекта и многих других, которые тренеры ведут вне компании. Методики, достижения, провалы, инсайты, опыт до слез смешной или до слез печальный. Все это делится на всех. В городах встречи. Потрясающее ощущение, что мы все друг у друга есть – где-то там, в городе N есть твой друг и соратник, и он как будто был всегда, всегда и будет.

Сначала был выбор. Конечно, важен был опыт – что умеют. С кем-то везло – был опыт в производственной сфере, с кем-то везло с образованием – не психологи. С кем-то были знакомы по прошлым маленьким проектам. Не секрет, что людей подбирают похожих на себя, по своему подобию. Но крайне важно увидеть в будущем твоем соратнике то, чего у тебя нет – это и есть расширение возможностей работы команды. Было важно, чтобы слышали цель – расшевелить, а значит подойти неформально, вложиться, мотивировать на большее, слышать людей, но оставаться профессионалом, не поддаться влиянию человеческих любвеобильносострадательных порывов. И еще, нужна была сила. Да, именно сила – стойкость, преодоление, всегда движение вперед. Поэтому говорили не только об опыте, еще о том, что нравится, а что нет, где кончается профессия, а где начинается личная жизнь, а какие мечты и планы. Были вопросы про самое сложное в опыте работы, про то, что все пошло не так, чего боятся здесь в этом проекте, чего ждут. Я удивлялась, что сам ответ, в общем-то, не имел значения. Имел значение поиск этого сложного или опасного, готовность говорить и о нем, и об ошибках. Содержание и уровень рефлексии волновал меня больше, чем само случившееся действие. Еще слушала, как мыслит тренер – в какой управленческой парадигме. Насколько это совпадало с нашим видением управления, и так, чтобы мыслили одинаково, ведь замах на единую методологию, но с индивидуальным подходом. Ошибаться не хотелось – человек должен был ездить по дальним закоулкам страны, не уставать, нести светлое и терпеть большое сопротивление на местах, и еще оставаться в проекте, полюбить участников, но удержать границу, научить, дать результат. Задача невыполнимая, та самая сила и нужна.