Дмитрий Егоров - Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

И в заключение этого небольшого раздела приведем объединенный полный перечень фокусирующих шагов, объединив классические пять фокусирующих шагов с последующими доработками:

1. Определите ГРАНИЦЫ СИСТЕМЫ.

2. Определите ЦЕЛИ системы и ПОКАЗАТЕЛИ, измеряющие ее глобальную эффективность (достижение цели системы).

3. ОПРЕДЕЛИТЕ ОГРАНИЧЕНИЕ системы.

4. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.

5. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.

6. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.

7. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято – вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

Появление пяти фокусирующих шагов естественным и логичным образом привело к появлению другого фундаментального инструмента Теории ограничений, который известен под названием «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope, DBR) – ББК.

Идея, лежащая в основе этого инструмента, предельно проста: поскольку ограничение – это основной фактор, определяющий пропускную способность нашей системы, то достижение цели определяется его пропускной способностью. Следовательно, если ограничение простаивает, то компания хуже достигает цели, к которой стремится. Поэтому мы должны обеспечить условия, при которых у нашего ограничения не будет простоев (за исключением запланированного времени на профилактическое обслуживание). Добавьте к этому закон Мерфи, который вносит во все наши планы неопределенность. Поэтому нам необходимо обеспечить перед ограничением некоторый запас работы, который защитит нас от воздействия Мерфи на элементы цепочки создания ценности, находящиеся выше по потоку перед ограничением. Таково первое требование реальности.

Второе требование реальности определяется законом Литтла: продолжительность производственного цикла прямо пропорциональна объему незавершенного производства 19 19 https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BD_%D0%9B%D0%B8%D1%82%D1%82%D0%BB%D0%B0 . Его прямым следствием будет требование сокращения объема незавершенного производства, а запас работы перед ограничением – это не что иное, как незавершенное производство. Чем больше будет этот запас, тем больше будет полный цикл (длительность) производства, тем больше шансов, что компания окажется не в состоянии соответствовать требованиям рынка, на котором она работает.

То есть нам нужен запас работы, достаточный для того, чтобы защитить ограничение от простоев, вследствие воздействия общей неопределенности, с другой стороны, этот запас работы должен не превышать некоторое минимально необходимое значение. Собственно, сам инструмент ББК и является способом разрешения этого противоречия.

Он включает в себя:

• Барабан – то, что задает ритм работы всей системы, очевидно, что это работа ограничения. Ритм, скорость, с которой работает ограничение, задает темп всей системе. Точно так же, как скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда, так и производительность всей системы определяется производительностью ограничения. Всем остальным звеньям нет необходимости работать на максимуме своей производительности. Потому что если они будут действовать таким образом, то объем незавершенного производства в системе будет только нарастать, что, в силу неотвратимой логики закона Литтла, начнет приводить к ухудшению работы всей системы.

• Буфер – это запас работы перед ограничением, который защищает ограничение от простоев из-за воздействия Мерфи.

• Канат – это величина буфера. Канат определяет максимальный размер буфера. Он зависит от времени, необходимого для пополнения потребленного из буфера объема работы, и уровня неопределенности, который существует в системе. Чем выше эти параметры, тем более длинный «канат» нам нужен. Метафора каната очень хорошо показывает принцип организации работы при использовании ББК: канат должен всегда быть натянутым, как только натяжение ослабло, в систему нужно добавить работу. Представьте себе подпружиненную заслонку, которая открывается каждый раз, как ослабевает натяжение удерживающей ее в закрытом состоянии веревки. Очевидно, что она откроется ровно насколько, насколько позволит ослабившееся натяжение. Так и механизм ББК – ровно столько, сколько ограничение потребило из буфера, должно быть добавлено к незавершенному производству.

С помощью механизма ББК мы удерживаем незавершенное производство в некоем стабильном состоянии и, регулируя пропускную способность ограничения, мы управляем сроками исполнения заказов, в полной мере ИСПОЛЬЗУЯ закон Литтла.

Классический механизм ББК предполагал наличие двух буферов:

• один перед ограничением, который называют «буфер ограничения» 20 20 Constraint Buffer – THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO. , или просто буфер,

• второй – защищающий дату исполнения заказа, который называется «буфер отгрузки» 21 21 Shipping Buffer – THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO. .

Но давайте вспомним все, что мы уже знаем про ограничения, их взаимодействие и надежность. Посмотрите еще раз на картинку, где показана схема классического ДБР, ничего не смущает?

В середине 90-х Эли Шрагенхайм логически обосновал метод, который получил название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (Simplified Drum-Buffer-Rope, s-DBR) – УББК. Он обратил внимание, что первичное ограничение, в котором существуют организации – это ограничение рынка, все прочие «внутренние» ограничения организации – лишь еще более усложняют ситуацию. Фактически ситуация с наличием двух буферов – это ситуация двух взаимодействующих ограничений. А мы с вами уже знаем, что взаимодействующие ограничения всегда приводят к усложнению управления организации и снижению ее надежности. Поэтому было предложено выстраивать систему управления буферами исходя из исходной посылки, что ограничением является рыночный спрос.

Для использования этой модификации есть несколько дополнительных исходных посылок, например относительно небольшое технологическое время исполнения заказа по отношению к общему сроку исполнения заказа, обязательная необходимость учета использования мощностей и т. п. Детальный разбор этой модификации не входит в рамки задач этой книги. Здесь в соответствующих главах мы разберем лишь только тот его вариант, который связан с управлением наличием в цепях поставок. Тех, кого интересует этот метод и его особенности, я отсылаю к оригинальным источникам: словарю TOCICO 22 22 THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO. и книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая, к сожалению, на русский язык не переведена 23 23 Eli Schragenheim, H. William Detmer, J. Wayne Patterson. Supply Chain Management At Warp Speed: integrating the system from end to end. CRC Press, 2009. .