Дэвид Кот - Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell

В рамках наших интеллектуальных «разборов полетов» я настоял на том, чтобы руководители по-новому взглянули на показатели. Когда я пришел в Honeywell, показатели качества и доставки у всех наших заводов выглядели великолепно. Когда мы копнули глубже, то поняли, что заводы попросту исключали из статистики неблагоприятные данные, которые, по мнению руководителей, не очень хорошо отражали их работу. Рассмотрим, например, наше измерение своевременности доставки продукции клиентам. Если некоторый процент клиентов размещал заказ вне установленного заводом периода выполнения заказа или если заказ не был должным образом введен в систему, такие клиенты могли не получить продукт вовремя. И все же завод все равно сообщал о 99 % своевременных доставок. Он исключал такие «некондиционные» заказы при расчете показателя, ведь вины завода не было. Менеджеры, анализируя эти данные с целью оценки нашей работы, были уверены, что клиенты полностью довольны, в то время как некоторая их часть не была довольна.

Такие проблемы были системными, поэтому для их решения мы провели аудит измерительных систем на каждом заводе. Я также убеждал руководителей внимательно отслеживать показатели, которые представляли им их команды, и контролировать, чтобы они использовали правильные показатели в разрабатываемых ими операционных планах. Я также подталкивал их к тому, чтобы выходить за рамки показателей при мониторинге выполнения работы. Мне могут сказать: «Что измеряется, то делается», но это не всегда так. Если вы что-то измеряете, показатель может улучшиться, но базовая производительность может остаться на прежнем уровне. Люди будут делать все возможное, чтобы получить нужный показатель, упуская из виду намерение, лежащее в его основе. Как я сформулировал, достигается «соответствие словам, а не намерению».

Как руководители, мы не могли принимать цифры показателей на веру. Нам пришлось тщательно проанализировать наши операции, чтобы убедиться, что улучшения в показателях отражают реальные улучшения в базовых процессах. Часто мы использовали уравновешивающие показатели, чтобы гарантировать, что один показатель не улучшается за счет других критических частей бизнеса. Снижая затраты на такие службы, как финансы, IT, юридическая поддержка или управление персоналом, мы не хотели, чтобы страдало качество услуг, которые эти службы оказывали организации. Поэтому мы проводили анонимные внутренние опросы и выясняли, улучшалось ли обслуживание в этих областях.

Нередко применение жестких показателей приводило к значительным улучшениям. В течение многих лет мы пытались расширить социокультурное многообразие персонала, но у нас не получалось. Мы использовали все «лучшие практики» и за год добились кратковременного увеличения доли сотрудников с различным опытом, только чтобы увидеть, как эти достижения вскоре сходят на нет. Частично проблема заключалась в том, что политику мы разрабатывали в штаб-квартире, имея лишь ограниченную информацию о персонале местных предприятий. Чтобы исправить ситуацию, мы разработали сложный инструмент, соотносящий наши данные с данными министерства труда. Этот инструмент позволял нам отслеживать наличие квалифицированных кадров в районах нахождения наших предприятий по коду работы в разбивке по этнической принадлежности и полу. Используя этот инструмент, мы могли сопоставлять кадровое многообразие на наших конкретных заводах и даже в отдельных командах с разнообразием в местных кадровых резервах. Это позволяло спорить с менеджерами, которые утверждали, что по той или иной причине у них нет доступа к высококвалифицированным и разнообразным кадрам. Мы могли совершенно по-другому спрашивать с местных менеджеров просто потому, что отслеживали данные гораздо тщательнее, чем раньше.

Мы также начали измерять возможности руководителя расширять кадровое многообразие, отслеживая, что происходит с новыми сотрудниками и с текучкой кадров. Делали ли руководители достаточно, чтобы набирать и удерживать разнообразные кадры, приходящие в компанию? Каждый руководитель дважды в год докладывал мне и моим подчиненным о своих успехах в этой области. В результате этих усилий мы год за годом неуклонно продвигались вперед, а не просто сохраняли статус-кво, как это было раньше.

Как я напоминал руководителям Honeywell, исполнение имеет гораздо большее значение, чем нам кажется. «Все дело в исполнении», – говорил я. Прекрасно, когда принимаются продуманные, осознанные решения, но истинная суть любого решения заключается в том, чтобы выполнить его. Руководители везде обладают более или менее одинаковыми знаниями. Мы читаем одни и те же книги и периодические издания. Мы общаемся с одними и теми же людьми. У нас доступ к одним и тем же консалтинговым фирмам. Чтобы получить преимущество, мы в Honeywell должны были работать лучше, а это означало лучшее понимание наших операций, поиск путей улучшения и внедрение этих улучшений. Руководители не могли оставаться в стороне. Это старый способ. Они должны были «выйти в поле», погрузиться в то, что делают их команды, следить за продвижением и возлагать на людей ответственность. Затем они должны были применять все накопленные знания о нашей работе при принятии решений в отношении будущего.

Перспектива внедрения интеллектуальной строгости в команде или организации может показаться вам пугающей. Как этим заниматься, когда вы разрываетесь на множество других дел? Для начала я настоятельно рекомендую вам каждый месяц выделять время для анализа своего бизнеса и для практики неструктурированного мышления. Трудно размышлять, читать и учиться, когда день забит бесконечными совещаниями. Я ввел практику в начале каждого финансового года сесть с календарем и попросить своих помощниц, Лоис Браун и Дебби Мендилло, пометить два-три дня в месяц в качестве Дней Икс, на которые они не будут назначать никаких встреч. Некоторые из этих дней я проводил в одиночестве, размышляя о наших делах. В другие Дни Икс я совершал визиты без предупреждения, чтобы больше узнать о нашем бизнесе или посетить объект. Я также дополнительно выделял двенадцать дней как Дни роста, в которые проводил интенсивные обсуждения с командами руководителей, чтобы помочь им продумывать различные инициативы по стимулированию роста или развитию деятельности. Мои сотрудники также должны были пометить эти Дни роста в своих календарях, чтобы нам не пришлось увязывать даты, если мы решим запланировать встречу (члены команды могли использовать эти дни по своему усмотрению, если в конечном итоге мы не проводили встречу, в которой им предстояло участвовать). Иногда мне приходилось назначать встречи на День Икс, но, предвидя такую возможность, в начале года я выделял больше таких дней, чем мне требовалось.