Илья Чернобай - Переговорщик. Мини-энциклопедия созидательного коммуникатора

Почему это так важно, что даже переговорщикам следует подумать об этом? Дело в том, что, овладев достаточной степенью самоосознанности, можно легко «поймать себя на мысли», что большинство принимаемых нами решений происходит по одному алгоритму, однако хорошая новость в том, что мы можем настраивать этот алгоритм по своему усмотрению и совершенствовать его сколь угодно долго. Разумеется, тоже самое касается и тех, с кем вы ведете переговоры, поэтому первым шагом на пути к совершенствованию переговорного процесса будет оптимизация собственного мышления, а именно, – пешие прогулки, во время которых одновременно выполняются три действия:

– внимание направляется на свое тело, дыхание, мышцы ног, лица и позвоночник по всей длине (попеременно);

– устанавливается расслабленный любознательный наблюдающий взгляд на все происходящее вокруг;

– ощущается полная готовность к решительному действию в любой момент.

Понаблюдав за собой какое-то время станет возможной самодиагностика собственного образа мышления. Если к этому моменту не случилось второе пришествие и окружающие вас люди все еще не живут по принципу служения ближнему, принимайтесь за освоение оптимального образа мышления как можно скорее, поскольку просто позитивное к этому времени уже точно безнадежно устареет (в самом деле, доколе мы будем считать благоразумным человека, маскирующего свой страх перед действительностью поиском чего-то хорошего там, где этого вовсе может не быть), а негативное оставим представителям христианской традиции.

Оптимально мыслящий человек, руководствуясь поиском наилучших решений в заданных обстоятельствах, на первый взгляд, может показаться самолюбивым максималистом, поскольку исходит из соображений заслуженности всего лучшего и для себя (не путать с бытовым потребительством), хотя это не так, поскольку он своими мыслями и делами отдает тоже только самое лучшее, что есть у него, что в итоговом сальдо, по-бухгалтерски, вполне справедливо. И на этом моменте даже христианские фанатики должны будут меня простить, поскольку такой подход – оптимального, то есть наилучшего решения, – необязательно требует лучшего только для себя. Например, лучшее место для встречи не обязательно означает самое близкое (удобное с точки зрения логистики) по отношению к вам, как на первый взгляд может показаться, а, например, самое тихое или место, где точно не установлены приборы скрытого видео или звукового наблюдения. Также, лучшее время встречи для переговорщика – это точно не то, которое пока свободно от других планов, а то, в которое вы максимально продуктивны как переговорщик (например, во второй половине в среду по изложенной в конце книге причине). Поэтому, выражаясь языком программистов, устанавливая себе в качестве программного обеспечения оптимальное мышление, не стоит опасаться однообразности, – решения одних и тех же задач для разных людей будут разными, поскольку поиск лучшего неизбежно отсылает нас к фундаментальным ценностям и приоритетам (например, здоровье и счастье во всем мире), индивидуальным для каждого. Общим же для оптимально мыслящих будет набор обязательных для самодиалога вопросов:

– Что для меня важнее всего?

– Каковы мои основные цели на сегодняшний день?

– Какие действия сегодня будут лучше всего поддерживать мою уверенность в себе и в моих силах?

– Что сделает мои действия наиболее благоприятными (выгодными, полезными…) для меня и окружающих?

– Как мне конструктивнее всего сейчас провести время?

Большая часть осязаемой работы переговорщика, будь вы действующий в интересах компании наемник или представитель своего бизнеса, состоит во взаимодействии с другими руководителями и лидерами. А если осознать, как велика связь истории, политической и поведенческой наук с теорией лидерства в той или иной степени, становится ясным, для чего этой теме следует уделить особое внимание. Образ мышления, ценности и приоритеты любого руководителя можно определить по происхождению, образованию, религиозной традиции, текущей позиции и индивидуальными качествам. И если вы хотите быть эффективным лидером сами и быстро достигать взаимопонимания, доверия и, как следствие, – исполняемых договоренностей – эти приоритеты и ценности следует распознавать еще за неделю до первой встречи с контрагентом и желательно лучше, чем сам контрагент распознает их в себе.

Для простоты изложения определимся, что лидерство – это процесс того, как влиятельные люди управляют своими ресурсами (людьми) в направлении достижения конкретной цели. А поскольку переговорщиков медом не корми, – только дай возможность раздавать советы лидерам, то стоит хорошо различать своих контрагентов по принципу их представлений об управляемых.

Итак, одной из основных причин, по которой лидеры ведут себя так, а не иначе, являются их убеждения относительно того, как управлять подчиненными наиболее эффективно. Согласно теории Дугласа Макгрегора, менеджеры, убежденные, что их подчиненные по природе ленивы и работают только из-за денег будут пользоваться иным стилем управления в отличие от менеджеров, кто верит, что их люди инициативны, идут навстречу трудностям и стремятся к повышению собственной ответственности. Будучи обобщенными теорией управления, такие наборы предположений получили название «Теория X, Y, Z».

X-менеджеров можно распознать по характерной уверенности, что для побуждения людей к работе в первую очередь должны быть использованы понуждение и угроза наказания. Особенности их философских взглядов, проявленных в бизнесе (или службе), состоят в следующем:

– по природе люди не любят работать и будут стараться избежать ее при первой возможности;

– рабочие имеют невысокие амбиции, стараются избежать ответственности и предпочитают быть управляемыми;

– главная потребность работников – безопасность труда;

Y-менеджеры думают о людях куда лучше и верят, что при правильных условиях они не только будут прилежно трудиться сами, но также искать возможности для возложения на себя дополнительной ответственности. Кроме того, убеждены они, как правило, большая часть творческого потенциала наемных рабочих остается невостребованной, но если этот потенциал будет использован, работники будут обеспечивать гораздо более высокий уровень результатов. Особенности философских взглядов таких менеджеров согласно той же теории следующие:

– напряжение физических и интеллектуальных сил для работы так же естественно как для активного отдыха и развлечений;