Илья Чернобай - Переговорщик. Мини-энциклопедия созидательного коммуникатора

– внешний контроль и риск быть наказанным – не являются единственными средствами вовлечения людей в работу по достижению целей организации, а если они разделяют эти цели, то могут демонстрировать самоорганизованность и самоконтроль;

– приверженность целям определяется вознаграждением, с которым ассоциируется их достижение;

– в соответствующих условиях человек приобретает способность не только брать на себя ответственность, но и ищет ее;

– способность демонстрировать относительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении проблем организации является широко распространенной среди населения;

– в условиях современной индустриализации интеллектуальный потенциал среднего человека задействован только частично.

Все было бы совсем уныло, если бы не Уильям Оучи, позднее объединивший характерные для представителей теории Y признаки с особенностями японской модели управления, получив тем самым теоретическую модель Z-менеджера. Их лидерские взгляды куда более близки современным:

– люди мотивированы сильным желанием быть частью великого целого;

– наемные работники ищут возможности для возложения на себя ответственности и заинтересованы в возможности продвижения в организации; посредством командной работы наемные работники получают удовлетворение и содействуют достижению целям организации;

– работники, изучающие различные аспекты бизнеса находятся в лучшей позиции по содействию в достижении более широкого круга целей организации;

– демонстрируя приверженность в обеспечении долгосрочной социальной защищенности, организация стимулирует большую степень лояльности и приверженности к большей продуктивности и успеху.

К какой категории лидерства вы бы отнесли себя? А своего бывшего шефа? Как насчет президента?

По аналогии с тем, как несколько раз повторенное действие становится привычкой, а вместе все привычки образуют характер человека, так и устоявшиеся управленческие стереотипы, получившие положительное эмоционально-материальное закрепление на практике становятся лидерскими практиками, а впоследствии – стилем. По числу типов управленческих теорий стилей лидерства тоже три – авторитарный, патерналистский и демократический.

При авторитарномстиле лидерства в центре внимания находится сама работа и все усилия направляются на обеспечение выполнения задания.

Он подразумевает односторонние коммуникации от менеджера к подчиненному, а предметом заботы лидера является рабочий процесс, организация труда и препятствия на пути достижения целей. Хотя такой стиль управления эффективен для выхода из кризисных положений, зачастую некоторые управленцы пользуются им независимо от ситуации. Кого бы это напоминало?

Не удивительно, что такой стиль характерен для менеджеров категории X, которые также считают, что продолжительность и степень концентрации на задании должна быть сопоставлена с особенностями подчиненных, которые в нем задействованы.

Патерналистскийстиль совмещает ориентированность на задачу с заботой о подчиненных. Апологет такого стиля ожидает высокой производительности труда в обмен на гарантии занятости и преимуществ в виде медицинского обслуживания и пенсионного обеспечения.

Лучшая аналогия для понимания этого стиля – это родительское попечение: оно совмещает и строгость и заботу, а применительно к организации самым показательным примером может послужить случай, когда вас увольняют, но клянутся помочь найти другую работу. В организациях, управляемых по патерналистскому методу все еще мало доверяют работникам и манипулируют их экономическими потребностями и эго, а объем коммуникаций по вертикали снизу вверх стремится к нулю.

Демократический(участливый) стиль лидерства характеризуется ориентированностью не столько на задание и выживаемость в результате его выполнения, сколько на людей его выполняющих. Участливый лидер поощряет самоконтроль, а власть в их организациях максимально децентрализована.

Лидерство в демократическом стиле чаще всего можно встретить в высокотехнологичных компаниях, а также творческих коллективах. Представитель такого стиля управления легко может «двинуть» настоящую президентскую речь, заставляющую вслушиваться в каждое ее дыхание и вызывающую желание каждый день быть лучше, чем сам был еще вчера, а через пять минут оказаться в компании тех же людей, но уже не в зале заседаний, а пивном баре и стрельнуть у бывшего слушателя зажигательной речи сигарету. В таких организациях чаще всего решения принимаются коллегиально, а функциональное распределение должностей характеризуется высокой взаимозаменяемостью и может быть таким гибким и условным, что скорее напоминает временные роли. Многие преимущества этого стиля определяются общностью целей организации и ее лидера, и хорошо, если это не только деньги.

В целом же, для составления портрета лидерства следует иметь ввиду несколько общепризнанных индикаторов, существо которых лучше всего уясняется по содержанию ответов на следующие за ними вопросы:

а) способность к лидерству и инициативе: люди в большинстве своем предпочитают быть управляемыми и не честолюбивы (теория X) либо способность к инициативе может быть приобретена независимо от врожденных качеств (теория Y)?

б) распределение задач и информации: люди должны быть снабжены информацией в той полноте и детализированности, которая требуется для выполнения конкретной задачи (и не более того), либо общих инструкций для инициативных подчиненных будет вполне достаточно.

в) участливость: должны ли поддерживаться практики демократического стиля управления?

г) внутренний контроль: лучше всего контроль обеспечивается посредством метода «кнута и пряника» или посредством самоорганизации и самоконтроля?

Ценность этих вопросов состоит в обширном поле выводов, которые посвященный в предмет переговорщик может сделать на основании одного лишь знания, например о том, существует ли в организаций база единого знания и как к ней распределяется доступ. Проанализировав будущего партнера по переговорам на предмет стиля лидерства можно также серьезно продвинуться в вопросе понимания его картины мира, а значит предвосхитить возможные неудачи в достижении договоренностей.

В теории принято выделять три основных аспекта в организации функционирования компании, которые определяют ее корпоративную культуру:

1. Принципы взаимоотношений между компанией и ее сотрудниками;

2. Организационная структура управления (иерархия), определяющая содержание функциональных отношений менеджеров и подчиненных;