Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Цена – это денежный эквивалент субъективно воспринимаемой потребителем ценности.

Конкурент – компания, предлагающая клиенту более или менее аналогичную ценность.

Продукт-субститут – решение, закрывающее ту же потребность, но иным способом (например, смартфон с навигатором стал субститутом для бумажных географических карт).

Рост конкуренции – рост числа или объема аналогичных ценностных предложений на рынке.

Маржинальность продаж – способность компании создавать и отстаивать перед клиентами добавочную ценность.

Конкурентное преимущество – способность компании создавать ценность, превосходящую ценности, создаваемые иными участниками рынка.

Активы – ресурсы, необходимые для создания ценности.

Уникальное товарное предложение (УТП) – выдающаяся ценность для потребителя на фоне конкурентов.

Позиционирование – четкое донесение до потребителя уникальной ключевой ценности компании, закрепление в памяти потребителя связи имени компании с этой ценностью.

Бизнес – это совокупность процессов, результатом которых становится потребительская ценность (Майкл Портер назвал ее «цепочкой создания ценности», value chain, мы разберем ее в главе 28).

Закрытие потребности клиентов при помощи ценности – главная задача любой компании. Это основа ее дохода, залог успеха, фактор выживания. Все остальное – лишь ресурсы, необходимые для ее решения.

В какой бы отрасли вы ни работали, у вас есть только 6 путей стратегического развития компании:

– создать новые ценности для закрытия существующих потребностей действующих клиентов;

– найти новые, возможно еще не раскрытые потребности текущих клиентов, и закрыть их при помощи новых ценностей;

– найти новых клиентов, для которых будут релевантны имеющиеся ценности;

– найти новых клиентов, выявить их потребности и создать новые ценности для них;

– найти новые способы зарабатывать на удовлетворении текущих потребностей клиентов, например, предложить подписку вместо покупки;

– комбинировать все вышеизложенное в любом порядке.

Все остальные варианты действий – от слияний и поглощений до цифровой трансформации – лишь пути решения одной из этих шести задач.

Если вы ответите себе на вопрос о том, чьи потребности планируете закрывать и за счет каких ценностей, смысловая часть вашей бизнес-стратегии будет разработана на 50%. И это можно сделать, не использовав ни одной матрицы 2*2.

Если бы вас попросили одним словом ответить на вопрос – чем занят человек все 24 часа в сутки, без исключения?

Я бы ответил так – обменом.

Наемные сотрудники в офисе обменивают свое время на деньги. А еще иногда на интересные задачи, уважение, признание, будущие возможности. Студенты обменивают свою юность на знания и дипломы.

Супруги в браке обменивают свое время, необходимость идти на компромисс с другим человеком, умеряя свои желания, на тепло, эмоции, поддержку, безопасность. А иногда и на деньги – такое тоже, увы, случается.

Когда мы растим детей, мы обмениваем время, силы и нервные клетки на свои эмоции, сегодняшние или будущие. Сегодня мы молим о возможности вздремнуть хоть полчасика, а когда-нибудь мы будем светиться от счастья, гордясь успехами своего чада.

Когда мы смотрим фильм, мы обмениваем время на эмоции. Когда тренируемся в спортзале – время и калории на физическую форму, эндорфины и возможность пожить подольше. И когда выгуливаем собаку – это тоже обмен. Даже во сне человек обменивает 7—8 часов на восстановление сил и сортировку данных в мозге.

Обмен может быть однократным, а может длиться долго – при условии, что обе стороны считают его равноценным. Любовь, семья, дружба, бизнес-партнерство, отношения «руководитель – подчиненный» или «ученик – учитель» длятся до тех пор, пока обеим сторонам кажется, что они получают примерно столько же, сколько и отдают. Если это ощущение исчезает, обмен прекращается. Продлевать неравноценный обмен можно только физическим или психологическим принуждением.

Даже странные, изломанные отношения, где одна сторона, с виду, тяжко страдает – равноценный обмен (если, конечно, что у страдальца есть возможность уйти в любой момент). И если человек верит, что действует полностью бескорыстно, ничего, вроде бы, не ожидая взамен, он обменивает свое время и силы на свои эмоции.

Когда древний охотник предлагал мастеру шкуры за лук и стрелы, это тоже было обменом. Как и покупка вами пакета молока в супермаркете. Как и многомиллионный контракт между корпорациями. Мы называем такой обмен «сделкой». Она, как и любой свободный обмен, может случиться только если обе стороны полагают ее справедливой. А это, в свою очередь, случается при условии, что каждая сторона получает в ходе сделки ценность, закрывающую ее потребность.

Наша жизнь – одна сплошная сделка. Но в этой книге мы будем говорить только о коммерческих сделках. О бизнесе. И о стратегии.

Чемпионат мира по шахматам 1984 года был прерван после пяти месяцев и 48 игр, так как действующий чемпион Анатолий Карпов, защищавший титул, потерял 10 килограммов веса. «Он выглядел как смерть», – вспоминал комментатор Морис Эшли. В 2004 году другой шахматист, Рустам Касымджанов, похудел на 7,7 килограммов за 6 игр. В октябре 2018 года, в ходе турнира, американская компания Polar вела мониторинг физических показателей шахматистов и обнаружила, что гроссмейстер Михаил Антипов сжег 560 калорий за два часа, сидя на стуле и играя в шахматы. Примерно столько же потратил бы Роджер Федерер за то же время на корте.

Исследователь мозга Роберт Сапольски утверждает, что шахматист сжигает до 6000 калорий в день во время турнира, почти втрое больше нормы. Частота дыхания утраивается, кровяное давление растет, мышцы сокращаются. Сапольски пишет, что напряжение гроссмейстеров сравнимо с нагрузками профессиональных атлетов. Даже мозг человека, не занятого умственным трудом, потребляет около 25% всей энергии организма.

Принятие решений – энергетически затратное дело. При этом наш мозг формировался в условиях нехватки пищи и при всяком удобном случае переходит в режим экономии. Дэниэл Канеман в бестселлере «Думай медленно… решай быстро» рассказывает, как природа преодолела этот конфликт. Большинство простых решений принимается одной частью мозга, «автопилотом», или «системой 1», на основании усвоенных паттернов. «Система 2», интеллект, подключается для принятия сложных и неочевидных решений и обучения. Но так как она транжирит драгоценную глюкозу, мозг отключает ее при первой же возможности.

У такого устройства мозга много негативных побочных эффектов, известных как «когнитивные искажения». А еще наш мозг очень любит простые инструменты, будто бы помогающие принимать сложные решения. Иногда я пишу колонки для деловых СМИ, и редакторы неизменно просят меня вставить в статью что-нибудь вроде «5 фактов, которые должен учитывать каждый директор». Такие заголовки привлекают внимание мнимой простотой. Как матрицы, где решения будто бы зависят всего от двух факторов.